内容提要：复杂产品系统产业是一国制造实力的综合体现，也是各国竞争的焦点。复杂产品系统产业全球价值链的核心能力主要包括技术研发和复杂系统集成能力、规模化生产和市场风险防控能力、全球生产网络中的参与和治理能力。复杂产品系统产业的全球价值链升级，应实施技术研发能力升级、产品市场战略升级、组织运营网络升级、国际规则参与能力升级等路径，促进政府政策与企业发展紧密衔接，推动技术创新与管理能力持续升级，促使产品升级与市场需求有机结合，统筹全球化和本地化生产网络布局。
关键词：复杂产品；系统产业；全球价值链升级；大飞机产业；制造强国战略
基金项目：国家社会科学基金重大项目“‘中国制造2025’的技术路径、产业选择与战略规划研究”（批准号：15ZDB149）；国家自然科学基金应急项目“全球价值链背景下我国制造业转型升级策略研究”（批准号：71441033）。
复杂产品系统是各类产业中对技术和组织要求最高的产业类别，集中代表了一国的经济和技术发展水平。复杂产品系统产业在技术和组织上的双重复杂性，导致价值链链条更长、覆盖领域更广、连接关系更复杂。进一步来看，复杂产品系统产业在全球生产布局形态上逐步形成了“主制造商—供应商”的生产组织模式，在主制造商的主导下，从上游到下游各环节形成了多层级的大规模供应商网络。不仅如此，复杂产品系统产业价值链上的企业经常跨链条、跨网络活动，由此形成了更为复杂的全球价值网络。同时，复杂产品系统产业处于一个开放的价值网络之中，用户、整机企业、关键设备企业、零部件供应商等均是重要的价值活动参与主体，也是复杂产品系统价值网络中不可或缺的部分（陈占夺、齐丽云、牟莉莉，2013）。
大飞机产业是复杂产品系统产业的典型代表。一架大飞机由数百万个独立的部件组成，需要来自全球上百家供应商的共同协作。大飞机产业的水平代表着一个国家的科技和制造业实力，是一个国家综合国力的体现。《中国制造2025》将大飞机作为大力推动、突破发展的重点领域的重要内容，提出“加快大型飞机研制，适时启动宽体客机研制”。党的十九大报告将大飞机作为创新型国家建设的丰硕科技成果之一，再次凸显了复杂产品系统产业对国家发展的战略意义。然而，与全球大飞机产业发达国家相比，我国大飞机产业主要集中于零部件、组件制造等低附加值环节，对外依存度高，长期为波音和空客所牵制，产业竞争能力一直未能实现跨越提升[1]。为推动我国大飞机产业能力提升，抓住大飞机产业跨越式发展机遇，有必要对大飞机产业的全球价值链升级路径与升级策略进行研究。
一、复杂产品系统产业全球价值链构成及其特征
复杂产品系统产业的全球价值链由少数主制造商和大量供应商共同组成。主制造商通过主导国际规则制定、支配产业资源、影响市场价格等方式，不断强化价值链控制能力。供应商对于产业的影响力则相对有限，并依据网络层级逐级递减。
（一）复杂产品系统产业全球价值链的构成与主制造商的地位
复杂产品系统产业的特有属性决定了其全球价值链是多组织参与的治理过程，而主制造商作为复杂产品系统产业的驱动者，对于构建全球分工体系具有决定性作用[2]。基于高技术、高投入、高组织难度，复杂产品系统产业最初多是集中在单一企业集团内部，或者少数企业之间。伴随全球化的发展，在跨国公司进行外包和海外布局的推动下，复杂产品系统产业也逐渐向全球进行扩散，由高度垂直一体化逐步进行垂直分解。不同于一般产业，复杂产品系统产业的主制造商依然保持了对核心环节的高度控制，因此这种全球化的垂直分解更多地表现为一种中低端生产环节在地域上的扩展，而没有改变产业垄断力量集中于寡头企业的分工格局。复杂产品系统产业的全球分工体系便在这种寡头垄断的作用下，逐步构建了以“主制造商—供应商”模式为核心的多层级分工体系，并表现出一种虚拟的纵向一体化生产机制或自组织机制，使得主制造商在全球分工体系的构建中具有极强的控制能力[3]。例如，大飞机产业就是由空客和波音等少数主制造商与规模庞大的供应商共同形成了全球三级生产网络。具体来看，大飞机全球生产网络的第一层级是大飞机主制造商。大飞机主制造商作为复杂产品系统产业的集成商，必须具备解决研发生产过程中各种技术问题的能力，能够根据客户的特殊要求修改或重新设计产品，同时必须具备组织和协调整个生产网络的能力。这一层级的企业数量较为有限，目前由波音和空客两家主导，处于全球大飞机价值链的最顶端，具有极强的网络治理能力。大飞机全球生产网络的第二层级是子系统供应商。第二层级企业作为子系统供应商，具备所属子系统的技术集成和组织协调能力，企业数量相对较少。大飞机全球生产网络的第三层级是其他供应商和服务商。这一层级的企业数量众多，市场竞争较为激烈，企业地位整体偏弱。总体而言，大飞机全球生产网络中的企业因分工层级的下降，在数量上明显递增，网络参与和治理能力显著递减，所处地位逐渐趋于减弱（见表1）。
表1 大飞机产业全球价值链构成及地位
在复杂产品系统产业“主制造商—供应商”模式下，主制造商既要对供应商实施严格控制，又要时刻对潜在竞争对手进行打压遏制，导致全球价值链中的各类组成企业不得不在既有锁定位置中与各层级企业展开反复博弈。从控制全球价值链的视角来看，主制造商在主导全球生产的过程中经常使用多种复合手段，主要包括对国际规则制定的控制、对全球科研生产资源方向的支配和对全球市场价格的影响等方面。
1. 主导国际规则的制定调整
复杂产品系统产业主要集中于少数主制造商，导致复杂产品系统产业的国际规则也由少数主制造商所垄断。一方面，主制造商作为行业规则的建立者，通过主导国际规则的制定，形成了一系列有关设计、生产、组织等方面的规则体系，对全球供应商形成了系统规范的规则和标准管理，确保了全球生产的质量和水准。同时，通过主导国际规则的制定，将企业的发展意图与国际规则相结合，获得了未来发展的先发优势。另一方面，主制造商借助国际规则的作用，通过持续的修订和更新，不断提高最低标准水平，并通过特定条款刻意过度提高标准，达到限制潜在竞争对手的目的。伴随产业的持续发展，主制造商主导的国际规则覆盖范围越来越宽泛，通过技术标准、节能环保、安全可靠性、生产条件、资格认定、劳工标准等方面的规则限定，形成了一个完善的规则管理体系，每一条规则都有可能在主制造商的主导下，成为限制其他企业进入市场的重要障碍，并锁定了配套供应商的从属地位。
2. 支配产业资源的整合方向
从技术创新与扩散的角度来看，主制造商在构建全球分工格局的同时，将全球产业发展资源紧密整合到生产网络之内，实现对资源整合方向的控制。一般而言，复杂产品系统产业中的主制造商是本国该产业发展的唯一或者少数企业之一，借助于自身实力和政府的支持，主制造商可以进一步绑定其上下游的供应商，通过提出新的研发目标或者发展战略，支配全球产业资源的整合方向。在考虑资源整合的目标上，主制造商主要表现为对新技术的选择、新产品的开发、生产布局的调整、供应商的调整、并购或拆分对象的选择等方面，这些资源整合的结果不仅将改变现有技术水平和产品类型，也将深刻改变全球生产组织结构和产业布局版图。通过对资源整合的调整，主制造商对全球价值链的治理力量可能因其成功而进一步增强，也可能因其失败而导致全球价值链治理格局的重构。但无论在何种情况下，供应商都会因担心拒绝后高昂的潜在损失而不得不跟随投入，这样主制造商就对价值链实现了控制，风险和成本在全球企业之间传递。
3. 影响全球市场的供需格局
由于复杂产品系统产业的市场需求数量相对较小，但单品价值量大，因而主制造商往往通过对产量和价格的调整，对全球价值链进行治理。通过对产量的控制，既可以对上游设备部件和原材料供应商形成牵制，又可以对整机产品的竞争对手形成压制。一方面，复杂产品系统产业的资产专用性较强，定制生产的要求较高，上下游供应商对于主制造商的需求变化极为敏感，供应商一般都会选择与主制造商形成稳定的合作关系，这样既能够获得持续稳定的新增订单，可以减少因改变生产产品类型而可能付出的巨额损失。另一方面，通过调整供应数量和类型，主制造商还可以对潜在竞争对手进行打压。在有限市场需求下，新进入者往往选择一个细分市场作为突破口，而在位企业极有可能达成合谋，在该细分市场增加产品供应，拓展产品型号，挤压市场空间。特别是，在市场需求出现恶化的情况下，主制造商仍有可能保持一定程度的过度产能，甚至不惜降低产品价格，对原本已经控制相对放松的中低端产品市场进行控制，以保证市场影响力，挤出对手。
（二）复杂产品系统产业全球价值链的利益分配特征
在主制造商的主导下，供应商对全球价值链利益分配的影响相对较弱，复杂产品系统产业逐步形成了在寡头企业控制下，以技术能力为主导，由生产者驱动的一种全球不平衡利益分配格局。
1. 寡头垄断下的全球市场分配格局
复杂产品系统产业中的主制造商数量较为有限，这就导致市场具有显著的寡头垄断特征，而寡头垄断的市场结构决定了其全球利益的分配格局。
一方面，寡头企业组织模式的演变决定利益分配结构的变化。以大飞机机体制造为例，几乎所有大飞机主制造商都拥有完整的飞机机体制造能力或制造历史，最初的生产方式也是在整机企业内部进行生产的，属于典型的科层式组织方式，利益的分配仅限于少数集成制造厂商内部。但是，随着企业内部组织成本逐渐递增，加之全球市场竞争加剧，主制造商开始逐步剥离零部件业务，集中力量进行飞机设计研发等核心技术环节，使得大飞机产业的价值环节向外部转移。同时，在产业组织垂直解体的过程中，集成制造厂商逐步压缩直接供应源，减少直接交易的一级零部件企业，扩大底层零部件供应商，使得大飞机产业全球价值链的利益分配具有金字塔结构特征。
另一方面，寡头企业之间的博弈与合谋影响全球利益分配调整。从竞争角度来看，复杂产品系统产业的主制造商之间具有极强的竞争关系，为数不多的市场客户和有限的订单导致企业为争取市场份额而采取较为激烈的竞争方式。对于大飞机企业而言，往往一家客户一批订单的变化就将对该机型甚至整个企业形成较大的影响，而大飞机主制造商的市场表现也将逐级传导至各层企业，影响其经营收益的变化。从合谋角度来看，寡头企业在面对外部潜在进入者时也具有一致行动倾向，共同防止新的竞争者参与利益分配。即便是以外包方式转移到其他国家的个别环节，也基本上是价值量较低的加工制造环节，高技术和高附加值环节依然严格控制在核心企业内部。
2. 技术主导的差异化价值分布
复杂产品系统产业极高的技术复杂度决定了全球价值链的利益分配水平与技术含量呈现正相关的特征，即价值含量整体偏高，链条两头表现突出。复杂产品系统产业的价值量水平整体高出一般产品，是典型的高附加值产业。但同时，由于技术水平差异的影响，价值链上各环节的附加值水平显著不同，呈现两头高、中间低的价值分布。大飞机产业价值链包括研发设计、原材料供应、零部件制造、整机装配、售后服务等一系列环节。其中，大飞机产业链上游的研发设计、发动机制造、关键零部件制造、新材料研制等环节囊括了大飞机产业链中最核心的技术，具有资本和技术双重密集的特点，占有较高的附加值；大飞机产业链中游的一般零部件制造、整机组装环节具有较明显的劳动密集型特点，附加值较低；大飞机产业链下游的营销、售后服务属于管理和信息密集型，并从属于上游的技术密集型环节，也具有较高的附加值。进一步分解大飞机制造环节，可分为机体、发动机、机载设备、材料及标准件四个主要部分，前三个部分技术难度较高，价值占比也更高。一般而言，机体、发动机和机载设备作为高技术模块，其价值占比分别可以达到25%以上；材料及标准件技术难度相对较小，价值占比在15%左右。需注意的是，虽然材料及标准件的总体技术和价值占比不高，尤其是电线电缆、电器通用器件等产品的市场竞争较大，但其中的新材料仍在大飞机产业中具有重要地位。例如，特种合金等特殊原材料的生产和供应仍处于寡头垄断状态，而一般原材料的生产和供应则竞争较强。
3. 生产者驱动的价值分配网络
按照驱动力来源的不同，全球价值链可以分为生产者驱动和购买者驱动两类模式，而复杂产品系统产业则具有典型的生产者驱动特征。发达国家的跨国公司在生产者驱动型全球价值链中具有主导地位，这些跨国公司不是主制造商，就是高层级的供应商，并通过跨国投资生产影响全球生产网络布局。在生产者驱动的全球价值链中，跨国公司通过产业回顾效应、旁侧效应和前向效应，最终形成生产者主导的全球生产网络和价值分配网络。例如，由于大飞机产业具有高技术、高风险、高投入的产业特点，因而严重依赖于主制造商的资源投入，只有通过产业资本的持续推动，才能获得发展。在主制造商的牵引下，产业资本作为驱动全球价值链的动力根源，其主要流向于技术研发、工艺改进、产品更新、基础设施等方面，并带动供应商跟随投入相应生产资源。在全球大飞机产业中，波音和空客作为全球生产网络中的主制造商，控制着产业内技术、资本和市场资源，几乎占据了全球民用大飞机市场的全部份额。凭借这一主导优势，两家公司通过生产资源的投入绑定供应商，并以订单调整其供应商的选择和生产投资的布局，影响着全球供应商的利益分配格局，主导着全球大飞机产业的区域利益分配。
4. 全球化下的不均衡分配
复杂产品系统产业的全球生产网络布局决定了价值分配的国际化，并因承接价值环节和所在区域的差异，进一步导致了全球参与主体的不平衡分配。这种不平衡的利益分配既表现为企业之间的利益分配不平衡，也表现为国家之间的利益分配不平衡，并形成了鲜明的“中心—外围”结构。在全球化的推动下，大飞机产业的主制造商引领全球分工，形成了庞大的生产和价值网络，而这些跨国巨头通过垄断核心研发技术与关键零部件生产，保持了强势的话语权，控制了全球价值链的利益分配格局，将高附加值环节牢牢控制在其内部系统。正如上文所述，大飞机技术较高的机体、发动机、机载设备等具有极高的附加值，但被控制在少数跨国巨头手中，大量的一般供应商则收益水平有限，这种全球网络中主制造商和各层级供应商的利益分配差异在复杂产品系统产业中表现得尤为突出。同时，大飞机价值链依据区位优势不同进行全球布局，区域性嵌入导致了利益分配的国别差异。少数美欧发达国家凭借成熟的技术、大量的资金、高水平的人才、优良的设施、广泛的营销渠道、健全的服务网络等优势，控制了上游研发设计、核心设备以及下游售后服务等高附加值环节，而属于劳动密集型的一般部件制造等环节则主要分布在发展中国家，处于全球价值链利益分配的外围地位。
二、复杂产品系统产业全球价值链的核心能力
与其他产业的全球价值链决定因素相比，复杂产品系统产业的价值链相对复杂。决定全球价值链地位的因素较多，但最为关键的因素主要包括技术研发和复杂系统集成能力、规模化生产和市场风险防控能力、全球生产网络中的参与和治理能力等方面。
（一）技术研发和复杂系统集成能力
复杂产品系统产业技术复杂、投入大、周期长、风险高。复杂产品的技术研发既受到市场对产品性能要求的影响，又受到技术研究能力和实现路径的制约，研发难度比一般产品更大。大飞机技术研发涉及数学、空气动力学、材料学、人机工程学、自动控制学、流体力学等上百种学科和数千种技术，涵盖了几乎所有工业门类。与一般的产品研发相比，大飞机的技术研发意味其要在更为宽泛的技术范畴上实现技术瓶颈的突破。特别是，对于大飞机的核心模块，其技术复杂程度更高，仅就飞机发动机这一子系统而言，就涉及数十个相关技术领域。同时，大飞机研发费用巨大，空客和波音的机型研发费用基本在百亿美元以上，并且研发周期较长，用于设计、试验、原型机制造、试飞取证以及制造工装和启动最初的生产需要十年左右。此外，即便投入了大量资源，也可能因技术不确定性大而难以保证按时、按需实现承诺的机型。竞争厂商的加速研发，还可能导致新产品丧失投入市场的最佳时机，以致难以收回巨额开发成本。
复杂产品系统产业对系统集成能力要求较高。复杂产品系统产业各个子系统之间具有典型的非线性特征，局部变化将会对复杂产品系统产生显著的影响。由于复杂产品系统产业涉及的领域多、企业多、部件多，因而既需要对各类复杂子系统进行技术集成，又需要对各参与主体进行信息集成。从技术集成来看，企业需要全面掌握各子系统的顶层技术设计和集成能力，实现复杂产品系统技术模块的分解与重组。作为全球价值链的主导企业，要实现复杂产品系统的多层级分解，首先就要深入理解各个子系统的技术情况，在模块分解的阶段具备统筹技术分工的能力。同时，企业还需要解决一系列技术对接、协同作用的难题。例如，大飞机产业涉及众多上下游企业和环节，一些错误只能在测试阶段发现，这就要求企业具备极强的集成问题预判和处理能力。从信息集成来看，复杂产品系统产业对信息集成能力具有较高要求，主制造商需要对相关主体之间的信息汇集互通，并依据不同特征和条件建立相应机制，提高信息集成的有效性。
（二）规模化生产和市场风险防控能力
复杂产品系统产业一般是小批量、定制化生产，最优经济规模较难达到。为了达到复杂产品系统产业的盈利点，就有必要实现必要的生产规模。需要说明的是，这里讲的产品规模化生产能力，不同于一般产品生产中的规模化。这是因为，一方面，从生产数量来看，复杂产品系统产业的市场需求远不及一般产品数量多，两个不同类型产品的“规模化”不具备可比性；另一方面，复杂产品系统产业基本都属于技术和资本双重密集型产业，要想实现盈利，就必须使生产规模达到一定数量，否则将可能面临持续亏损，削弱其竞争能力，甚至导致破产。就大飞机产业而言，借助于劳动效率的提高、生产工艺的改进、产品的改善等因素，能否达到生产数量的盈亏平衡点，对于企业经营效益好坏具有显著影响。同时，由于市场需求变化、对手竞争、研发意外等因素影响，盈亏平衡产量也是各有差异。
市场风险的防控能力是复杂产品系统企业的核心竞争力。复杂产品系统产业受全球经济运行影响，具有周期波动的特征，并由于其自身生产和产品的特有属性，其市场波动有所不同。一般而言，复杂产品系统产业的生产周期长，经济影响传导慢，周期波动明显滞后。例如，大飞机生产采用提前订购并按时交付的方式，新飞机一般提前几年订购，这使得大飞机产业周期波动要滞后于全球经济周期变动。同时，由于复杂产品系统产业基本属于买方约束市场，订单数量和客户需求的一次变化便可以导致企业生产经营出现显著改变。在订单制模式下，整机制造厂商根据订单数量和交货期组织生产，航空公司是否采购厂商所生产的飞机，决定了该厂商未来的命运。除了受航空公司采购决策的影响外，航空规制变化、石油价格变动、恐怖事件等诸多非可控因素的扰动，均可能导致市场出现严重波动。例如，由于未能形成持续的市场控制能力，曾经占据大飞机市场一席之地的道格拉斯、洛克希德、麦道等公司都被淘汰出局。
（三）全球生产网络中的参与和治理能力
复杂产品系统产业在其发展过程中，逐步形成了模块分解下逐级外包的全球分工生产网络。在复杂产品系统产业的生产网络中，主制造商按照不同模块的技术属性和价值高低分解外包，下级接包方以同样方式逐级分包，进而形成了复杂产品系统产业层级鲜明的庞大分工体系。例如，波音在全球拥有约3000家供应商，50%的工作量通过外包生产完成，波音787零部件外包比例达到90%左右；空客在全球拥有超过1500家供应商，A350客机60%的生产在欧洲大陆以外进行[4]。同时，由于企业在全球分工体系的层级越低，对复杂产品系统的影响就越小，竞争程度也越高，因而是否处于一个较高的分工层级，以及在全球生产网络中的参与和治理能力，就决定了企业所处的地位。
为了获得或维持全球生产网络中的控制能力，主制造商在巩固自身能力的基础上，必须多管齐下，与供应商保持紧密的合作关系。一方面，主制造商要筹集充足的资源，不仅要对供应商形成较强的吸引力，还要使供应商之间保持一定的竞争水平。在大飞机产业中，主制造商虽然具有主导性，但是发动机等核心供应商在与
主制造商之间的博弈中依然具有较强的谈判实力，因此要确保谈判优势和对供应商的绝对影响，主制造商一般会支持培育多家同类供应商，这样既可以确保对生产网络的控制强度，又可以预防单一供应商供货中断等风险发生。另一方面，主制造商也要引导供应商提升研发和生产能力，持续增强生产网络内创新能力。主制造商可以通过订单流向对供应商进行控制，但要保证产品生产的持续改进，还需要通过设计协同、标准规范、质量管控等方式促使供应商创新能力的同步提升，并对供应商目录进行定期或不定期的更新管理。在对网络内供应商进行管理的过程中，除了要按计划完成研制任务外，还需要具备对潜在供应商和新型配套产品的发现和甄别能力，及时为新产品的开发补充新的资源。
三、复杂产品系统产业全球价值链的升级路径
全球价值链中的产业升级一般是指提高企业在链条中的地位，并在高附加值环节上实现竞争力的提高。就复杂产品系统产业而言，实现在全球价值链中的升级，主要就是在产业发展实现突破的基础上，在技术研发、产品市场、组织运营和国际规则参与中实现地位的提升和能力的提高。
（一）技术研发能力升级路径
由模仿跟随和进口依赖，转向更多依靠自主创新突破产业发展瓶颈，建立多层次的创新体系，实现产业技术的整体升级。后发企业往往可以通过模仿制造、引进学习、合作学习和自主创新等多种学习方式获得经验积累（见表2），强化内外部因素交互作用，获得一定的技术和投资援助机会，塑造渐进式的能力赶超方式[5][6]。
表2 后发企业在全球价值链中的学习方式
一方面，伴随产业发展的程度逐步深入，大飞机等复杂产品系统产业的技术升级大体经历了模仿跟随、引进合作、自主创新等阶段，涉及企业、高校、研究机构、政府等众多技术创新主体，这就要求既要处理好企业自身的研发资源管理，也要整合外部主体的技术资源，构建多主体、多层次的技术创新网络。同时，面对各类技术参与主体，企业需要逐步提升资源的整合能力，从产业技术创新的一般参与者向核心参与者、主导者不断演变，逐步摆脱对外部核心技术的依赖性，增强技术研发的自主性和独立性，建立以己为核心的创新网络。
另一方面，由于大飞机等复杂产品系统产业的技术构成复杂，技术难度和发展程度各不相同，因而要实现产业技术的顺利升级，就必须对复杂产品系统产业的技术体系进行分类，进而采取不同的升级方式。在产业发展初期，企业的技术水平基本集中于层次相对较低的一般技术，并可能具备部分关键配套技术的研制能力。伴随技术进步，企业将更多的研发资源转向核心技术和关键配套技术领域，而将一般技术以外包等形式逐渐剥离，从而实现技术的整体升级。因此，针对不同的发展实际，应提出相应的技术发展路径，加快形成自主创新能力，这对于产业发展具有重要作用。
（二）产品市场战略升级路径
由细分市场单一产品，逐步扩展为多型号系列产品，通过市场策略的灵活调整，实现主流产品市场占有率的明显提升。对于所有产品而言，能够在市场上顺利实现价值是其“惊险一跃”，而对于复杂产品系统产业而言，能否获得市场认可更是决定了其最终的生死成败。复杂产品系统产业虽然市场需求总量相对有限，但细分市场依然有诸多发展空间可以作为产业发展的突破口。从大飞机相关企业的升级路径来看，一般是综合考虑市场竞争程度、技术和组织难度、潜在发展空间、自身资源实力、供应商能力等方面，最终选定某一细分市场作为产业发展的主要方向，在该细分市场获得稳固份额后，再进一步向技术难度更高、附加值更大的主流产品市场升级。当产业发展水平达到较高阶段后，最终再集中资源向高端产品升级。在产品市场升级的过程中，企业往往可以通过持续改进和优化已有产品，不断增加技术含量，降低生产成本等方式，对细分市场形成更强的占有能力，也对后来者形成更高的技术门槛。同时，通过不同产品型号和价格之间组合的动态调整，充分发现市场潜在需求和未来需求变化，以调整企业未来产品升级方向。在向高端产品升级的过程中，企业将面临更高的研制风险和市场风险，每一种新产品的开发都需要经过严密论证，并做好风险预案。为防止新产品开发失败对企业造成过大影响，企业需要丰富业务结构和产品结构，做好市场布局规划。
（三）组织运营网络升级路径
由全球价值链的中低端供应商向最高层级的主制造商发展，以资源整合为契机，构建全球生产和服务网络。与复杂技术相对应的组织运营能力提升是复杂产品系统产业升级的基本内容之一。Davies & Brady提出了三种复杂产品系统产业发展所需的组织能力，即战略能力、功能能力和项目能力[7]。其中，战略能力是指为提升组织能力而应具备的实现资源分配和实施长期计划的能力；功能能力是指包括设计、工程、集成等能力在内的结构化技术能力；项目能力是指在复杂产品系统项目全生命周期内管理合作商关系的基本能力。就多数参与企业而言，实现由中低端供应商向最高层级的主制造商的转变任务非常艰巨，这需要有强大的国家作为支撑，在本国或多国合作的基础上形成一个规模足够庞大的主制造商，并以此为中心建立稳定的上下游供应商体系，例如波音和空客就是在集聚各自和多方资源的基础上发展起来的。特别是要结合产业升级方向和目标，融入全球生产组织网络，以本国建立相关领域的产业集群为产业基础，经过本土化的能力提升和经验积累后，再通过海外并购、合资建厂或独资建设等全球布局方式，整合全球研发、设计、生产、销售、服务等资源。借助于全球化合作战略，海外布局既可以获得海外相对廉价的生产资源，也可以此获得海外市场机会，辅助促进技术研发升级和产品市场战略升级，并可以进一步通过国际化运营管理逐步积累全球化管理经验，为搭建完善的全球运营管理网络奠定基础。
（四）国际规则参与能力升级路径
要由国际规则的从属者，向主要参与者、核心参与者、主导者升级，通过提高国际合作和协商能力，最终具备国际规则的主导能力。在主制造商主导下的国际规则体系中，作为市场的新进入者，企业首先需要解决的是如何顺利地在现有国际规则体系下获得市场认可，拿到市场准入的门票。对于多数企业而言，由于缺乏足够的技术和市场实力，在国际规则体系中均处于从属地位，从生产到出售再到售后，均要受到各项规则的严格限制。例如，在各国大飞机产业发展过程中，俄罗斯的研发和制造技术具有较强实力，但由于未能获得美国联邦航空管理局（FAA）和联合航空局（JAA）适航证，即便有产品也难以进入国际市场，极大地限制了产业的发展。在某些情况下，主制造商为了获得低价的产品供应或限制潜在对手，还会利用规则对供应商进行打压。因此，要想实现由国际规则的从属者，向主要参与者、核心参与者、主导者升级，就要一方面借助于技术、市场、组织能力的综合提升，提高企业的市场影响力，另一方面要借助于政府的有力支撑，开展国际谈判合作，逐步成为某一领域规则的核心参与者。在局部领域获得国际话语权后，企业需要进一步提升国际合作和协商能力，通过建立合作联盟或供应网络，尝试主导某项规则的制定和调整，以配合未来技术和市场发展战略。总体而言，国际规则制定过程中的话语权变化实际上反映了企业间实力的动态变化，国际规则参与地位的提升是企业在全球价值链中升级的综合表现。
四、复杂产品系统产业全球价值链的升级策略
复杂产品系统产业的竞争是全球性、战略性和系统性的竞争，发展复杂产品系统产业就是要形成本国产业尖端优势，培育全球主制造商和核心供应商，实现全球价值链的整体跃升。为此，在我国由制造大国向制造强国的迈进过程中，要实现复杂产品系统产业的发展壮大，就必须将其视为产业发展的战略核心，充分调动各方资源，整体规划产业布局，提升资源利用能力，集中攻克产业发展难题，尽快实现路径突破。
（一）促进政府政策与企业发展紧密衔接
由于复杂产品系统产业在技术、资本、市场等方面的特殊要求，企业之间的竞争更多地表现为国家与国家之间的竞争，因而在一定程度上，政府政策的制定和执行情况，对于复杂产品系统产业的发展具有重要意义。从产业的孕育和发展情况来看，基于复杂产品系统产业重要的国家战略和安全意义，其起步和发展均源于国家的大力支持。
首先，推动产业与金融对接模式创新，为企业争取坚实的资金支持。例如，在大飞机产业的发展过程中，美国和欧盟各国既通过提供开发基金、资本投入、低息贷款、担保借款、成本补贴、保障汇率和经营损失补贴、就业补贴、税收优惠等方式，为企业提供直接或间接补贴用于研发生产，也通过政府采购直接采购本国企业产品，并预先支付研发和生产费用。
其次，对企业获取国内外市场提供大力支持。一方面通过采购补贴或政策优惠鼓励国内购买者采购本国产品，另一方面通过出口鼓励政策和外交谈判支持企业拓展海外市场。例如，通过设立政策性金融机构为购买者提供低息贷款，或者为企业提供出口支持资金，争取更多海外订单。
再次，通过鼓励和支持企业的兼并重组，集中整合产业资源，提升企业规模和影响力。如果没有统一协调的规模提升，复杂产品系统产业就难以实现真正发展。例如，欧洲主要国家都曾试图发展大飞机产业，但均由于力量过于分散而未能成功。
最后，对复杂产品系统产业的政策支持必须形成持续效应，并保障充足的资源储备。产业政策的连贯性对复杂产品系统产业意义重大，任何源于内部或外部的政策中断都将导致产业发展的严重停滞和巨大的资源浪费。在全球航空工业的发展过程中，也曾出现过不少国家举全国之力发展大飞机产业，但后来因资源保障不足而夭折。例如，印度尼西亚在向干线飞机发展的过程中，因亚洲金融危机爆发，导致政府无力继续提供发展资金，发展计划被迫中断。
（二）推动技术创新与管理能力持续升级
与简单产品的生产相比，复杂产品系统产业并非只是将更为复杂的技术进行叠加，而是在更高层次上的创新升级，并集中表现在技术的广度和深度两个方面[8]。从技术广度方面来看，复杂产品系统产业集成了跨领域、跨专业的诸多复杂前沿学科，并伴随产生了众多交叉技术领域。从技术深度来看，复杂产品系统涉及的技术难点远远超过一般产品，并由于定制化的个性需求而面临技术和管理上的新问题。因此，对于我国复杂产品系统产业的发展而言，持续的技术创新能力是产业发展的基础，而不断强化的管理能力则是产业发展的有效保障。
在复杂产品系统产业的技术创新中，主制造商往往是技术创新的牵头者，主导着产业发展的技术方向，我国发展复杂产品系统产业的关键在于培育具有全球影响力的主制造商。主制造商自身并不掌握全部的技术，而是各类技术提供者的集成者，负责复杂产品系统产业的技术创新体系构建，对技术创新的稳定性和持续性具有决定意义。作为主制造商，既要深入理解各个关键子系统的技术特性和发展需求，又要建立沟通顺畅、联系紧密的创新网络[9]。例如，欧洲就是由空客牵头整合各国优势技术，将英国的机翼和发动机技术、法国的机身研制技术、德国的尾翼研制技术等进行系统集成，构建群体创新网络，实现了大飞机产业整体的技术突破。我国具有较完备的制造基础，主制造商要在此基础上注重信息化融合，借助现代信息技术手段，提升技术创新和管理能力。在信息技术快速发展的背景下，通过信息技术与产业创新的结合，可以降低技术创新的成本，缩短技术研发周期，及时响应市场需求变化，提升技术创新管理的效率，对于赶超阶段的我国制造商具有重要意义。此外，在推动复杂产品系统产业的全球化生产布局过程中，特别需要注重对知识产权进行保护，将知识产权的管理作为抓手，实现对技术体系的发展布局，不仅可以为未来技术应用做好技术储备，而且可以建立应对外部竞争的专利武器，提高竞争能力。
（三）促使产品升级与市场需求有机结合
复杂产品系统产业的市场垄断性较强。即便制造商具备了产品的研发和制造能力，也需要持续加强产品升级和提升市场能力。
第一，制定细分市场战略，研制满足市场需求的产品类型，并通过产品系列的持续升级，在赶超的过程中逐步获取稳固的市场份额。一方面，明晰细分市场需求特征，实施精准的差异化战略，避免与在位企业直接竞争。例如，作为市场挑战者，空客在进入市场时采取了差异化战略。针对波音以窄长机身发展民用客机的特点，空客选择以宽体机身来发展空客公司的民用客机，形成了富有竞争力的空客系列；而庞巴迪公司和巴西航空工业公司则避开干线飞机市场的竞争，在支线飞机市场获得较大发展。另一方面，复杂产品系统产业的新型号更新相对较慢，经典产品系列的持续优化和深度开发更适合企业规避研发风险。无论是空客还是波音，均对其主打机型进行持续改进，不断优化性能，对于稳固该机型市场份额，乃至整个公司的市场份额，都具有重要作用。
第二，构建全球服务网络，提升产品和服务的市场吸引力。就主制造商而言，均注重售后服务能力的提升，这不仅提高了企业的经营业绩，而且进一步稳固了市场订单，提升了企业的信誉形象。例如，空客以地区来划分销售单位，每个销售单位都囊括了销售、财务、航空分析等专业团队，每个销售单位均可以实现对客户的全面服务。
第三，结合产品市场特点，制定灵活的营销策略，提升制造商海外谈判能力[10]。实现市场对产品的认可，顺利实现产品的价值，应充分考虑采购方式、产品定价、市场交换等内容，采取灵活多变的营销策略。例如，空客结合“先飞后买”和为客户提供货款的方式，获得美国多家航空公司订单，最终成功打开美国市场。此外，由于商业谈判的结果瞬息万变，需要给予销售人员一定的价格权限，及时调整定价策略。
（四）统筹全球化和本地化生产网络布局
伴随生产技术和组织方式的进步，复杂产品系统产业的全球化生产特征愈发显著，单一国家难以在各个方面具有绝对领先优势，产品生产需要多个国家的共同合作才能顺利实现。因此，本土主制造商必须积极融入全球化生产体系，充分利用自身资源优势和外部资源优势，构建全球化的生产网络[11]。
从生产组织方式来看，复杂产品系统产业的主制造商通过垂直分解和逐级外包在全球组织生产企业，形成了多层级的全球分工合作体系。就主制造商而言，由于复杂产品系统产业任一环节的供应出现问题均有可能导致企业出现发展危机，因而最为关键的就是通过达成战略联盟或合作契约，与全球供应商建立信任机制，形成稳定的供应网络。特别是，与关键设备的供应商建立稳定合作关系。例如，在庞巴迪决定通过发展C系列客运飞机进入100~150座级的客机市场时，空客和波音联手限制发动机供应商，最终致使庞巴迪未能获得适合的发动机而放弃了发展计划[12]。因此，构建稳定的全球生产网络对于起步阶段的我国主制造商尤为重要。与此同时，通过全球生产网络的布局，既要注重发展本国产业能力，又要运用国际产能布局提升国际影响力。一方面，基于复杂产品系统产业较强的溢出效应，通过调动产业发展资源，在国内形成围绕复杂产品系统产业的众多产业集群，提升产业技术研发水平，完善产业配套，提高本土化率；另一方面，通过海外生产布局，降低生产成本，增加市场谈判砝码，获得海外市场订单，提升品牌影响力。
参考文献
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