服务型制造中的订阅模式：内涵界定与机制分析

 

一、引言

20世纪80年代开始，制造业呈现服务化的趋势，制造企业由以生产和销售产品为主向提供和交付服务转变。特别是在数字技术的赋能驱动下，近年来制造业的服务化进一步加速，服务化已经成为制造业转型升级的重要方向和竞争力的重要来源。[1]习近平总书记在2018年5月召开的中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上的讲话中指出：“融合机器人、数字化、新材料的先进制造技术正在加速推进制造业向智能化、服务化、绿色化转型”[2]；后又在2023年5月召开的二十届中央财经委员会第一次会议上提出：“推进产业智能化、绿色化、融合化”。产业融合化的重要内容就是先进制造业与现代服务业的深度融合或制造业的服务化，在我国也被称为“服务型制造”。制造企业在推进服务化的过程中，不断创造出新的服务型制造模式，订阅就是近年来快速发展的服务型制造新模式之一。

用户在一定时期内周期性地付费以持续获得企业提供的服务活动可追溯到十五世纪[3]，并在十七、十八世纪应用于图书、报纸和音乐会等领域[4-5]，英国居民在19世纪60年代就可以订阅牛奶，杂志的订阅则开始于19世纪末期[6]。进入当代社会，订阅更是广泛存在于生活、生产的诸多领域，如电信资费套餐、有线电视月租、健身俱乐部付费会员卡、按年购买律师事务所法律咨询服务等。随着数字经济的兴起，订阅模式在软件、互联网服务等可数字化的产品和服务领域快速发展，已经成为数字经济的主流商业模式，在新闻资讯、音乐流媒体、视频流媒体、社交网络、网络零售等领域有着广泛应用[7]，企业层面订阅IaaS、PaaS和SaaS服务也已非常普遍。

图1 订阅模式的应用历史

资料来源：根据Riesener等(2020)[12]修改。

 

制造企业对订阅模式的探索也有不短的历史（见图1）。早在1962年，航空发动机公司罗尔斯·罗伊斯就发明了按小时计费的“小时动力”模式，按照每飞行小时的固定成本提供完整的发动机和配件更换服务。[8]近年来，随着移动互联网、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术与制造业融合程度的不断深化，越来越多的产品、设备和系统被接入互联网和被“软件定义”，物理产品成为服务的内在组成部分，不仅软件和互联网领域的订阅模式不断增加，而且从服务业扩展到制造行业。[9]在汽车行业，特斯拉、宝马等车企推出座椅加热、续航升级、自动驾驶等订阅服务；在IT行业，戴尔推出按需计费模式Flex On Demand（FOD）[10]；在机械行业，卡特皮勒建立“运土即服务”新模式[11]，海德堡印刷机械公司的用户为每月的印刷量而不是印刷机械付费[12]，热力技术制造商向客户销售热能而不是散热器[4]。制造业正在服务化，而服务正在订阅化[10]，订阅已成为当前快速发展的服务型制造模式。Zuora的数据显示，全球平均有75%的人希望更少拥有汽车和更多地订阅服务。[13]麦肯锡的一项调查显示：有49%参与调查的消费者在过去12个月内使用了“在线订阅盒”（按期向消费者发送产品）和“以订阅为基础的媒体服务”这两种订阅服务或其中之一。[14]英国经济学人智库2013年对美国、英国、澳大利亚经理人的调查发现，40%的企业打算通过引入订阅模式来改变他们的商品和服务定价和交付模式。[15]

服务型制造作为制造强国建设的重要任务，受到各级政府的高度重视和大力推动，也吸引了大量研究者的注意。订阅虽然呈现快速发展之势，但是在制造业领域还是一个相对较新的模式，国内学术界的关注相对较少。本文将在对制造业订阅模式内涵剖析的基础上，总结订阅模式的特征，分析订阅模式的运作机制和支撑条件，并对未来订阅模式的发展作出展望。

二、订阅模式的内涵与特征

作为一种在数字经济时代蓬勃兴起的新型商业模式，订阅受到了企业界的重视，学术界也开展了一系列研究。在制造业中的订阅模式有其特殊的内涵，与产品销售、传统订阅、租赁、服务型制造、共享经济等既具有相同点，也有很大的差异。

（一）订阅模式的内涵

国外学者围绕订阅模式的内涵、影响因素、运作机制等方面进行了较多研究。Schuh等（2018）[4]指出，随着企业从向客户销售单独的产品或服务转向为他们提供持续改进的服务访问权，如果顾客通过定期付款换取这一服务的访问权，这种商业模式就被称为订阅或订阅商业模式。Riesener等（2020）[12]提出，订阅模式是持续交付其价值主张以获得周期性的经常性费用，公司用订阅模式而不是一次性的以产品为导向的交易，专注于顾客需求的持续满足并从长期业务关系中受益。Campbell（2020）[14]认为，订阅为基础的经济是指转向经常性付费的商业模式，订阅的重点是将持续的客户关系货币化。Schuh等（2021）[9]指出，订阅可以用按使用付费（pay-per-use）、按结果付费模式（pay-per-outcome）、一切即服务（everything-as-a-service）和设备即服务（equipment-as-a-service）等相似的概念来表述，与传统的交易性的销售不同，客户不一定成为由软件和服务作为补充的产品系统的所有者，而是根据基于性能的定价指标，为给定解决方案的访问权、使用情况或结果付费。国内学术界对订阅模式的关注相对较少，但已经出现系统性的研究。毛苇（2019）[16]认为，订阅模式是指企业和订阅者之间达成承诺，在未来一段时间内，订阅者定期付费以使用企业提供的服务。安福双（2021）[17]认为，订阅经济本质上是消费者和企业达成一个长期契约关系，消费者让渡自己的部分选择权，企业持续为消费者提供服务。

基于制造企业开展订阅实践的案例和已有的研究，本文可以对当前正在快速发展的、作为一种商业模式的订阅给出界定：订阅是在数据技术和数字基础设施的支撑下，企业和用户之间签订长期业务合作的契约，用户按期付费，企业持续向用户提供具有特定功能和价值的产品或服务，以满足用户的需要和利益。在制造行业，订阅模式下的服务是基于制造企业生产的产品而实现的，更普遍且发展更快的是以“即服务”（X as a Service，XaaS）的形式存在，即将原来销售和交付产品的模式转变为将产品所能实现的功能以服务的形式提供给用户。也就是说，尽管用户可以通过自己使用该产品以获得相应功能、创造相应价值，但是在订阅模式下，不需要用户自己操作，而由制造企业直接向用户提供自己所生产的产品所能实现的功能或交付该产品创造的价值。

（二）订阅的分类

Rudolph等（2017）[18]将B2C领域的商品订阅划分为三种类型：销售商品化物品的预定义订阅、销售根据消费者偏好选择的特定类别产品的策划订阅、销售包含消费者无法控制内容的盒子的惊喜订阅。安福双（2021）[17]从客户类型、产品类型、垂直细分行业三个维度对订阅企业进行分类，并将订阅业务分为知识付费、海量内容库、优先权、周期性消耗品、精选盒子、样品盲盒等类型。本文聚焦于制造业领域的订阅，将其根据不同的标准划分为多种类型：（1）用户的性质。根据用户是企业还是个人消费者，把订阅划分为2B的订阅与2C的订阅。（2）订阅内容的性质。根据企业向用户提供的内容是产品还是服务，把订阅划分为产品（硬件）订阅与服务（软件）订阅。产品订阅是企业定期向用户提供产品或产品的组合，服务订阅是企业定期向用户提供由产品运行所形成的服务。（3）订阅的实现方式。根据订阅内容是远程提供还是本地实现，把订阅划分为本地化订阅与远程订阅。前者如汽车座椅加热功能的实现，后者如预防性维护、远程诊断服务。

（三）相关概念比较

当前快速发展的订阅模式相对于制造业以实物交付为特点的传统交易模式、租赁等传统服务模式以及标准的服务型制造模式都有很大的差异。（1）订阅与产品（硬件）销售模式。设备核算方面，硬件模式在客户资产负债表上，订阅模式在客户资产负债表外；支付类型方面，硬件模式属于资本支出，订阅模式属于运营成本；在资产运营方面，硬件模式下属于客户，订阅模式下属于客户、供应商或第三方；在支付逻辑方面，硬件模式是一次性付费+维护、维修、运营支出，订阅模式是为每次使用或绩效付费；在生产柔性方面，硬件模式的柔性小，订阅模式的柔性更大；在设备处置方面，硬件模式下由用户处置，订阅模式下由供应商或第三方处置[8]。（2）订阅模式与传统订阅。二者都是签订长期合同并周期性地进行预付，但传统订阅基本是补货类型，以商品的交易为主；而订阅模式以服务的提供为主，并且是在数字技术的支持下自动化地进行支付和提供服务。[17]（3）订阅与租赁。一般来说，租赁常常需要支付一笔押金或用其他资产、信用作为抵押，时间段相对较短，经常是每日或每周时间，允许用户暂时使用产品或服务；而订阅模式不需要押金或抵押物，时间段相对较长，一般是按月（季度、年度）付费和使用，并周期性地付费。例如，汽车租赁大多数属于短期服务，而汽车订阅模式则为用户提供中期的使用权。[19]（4）订阅与服务型制造。订阅可以大致看作服务型制造的一种模式，但二者又存在不同。服务型制造是制造企业基于自己在产品生产中的知识和能力积累向用户提供的增值服务。服务既可以是直接销售的，也可以是依托于产品销售提供的额外增值；既可以是用户一次性付费获得，也可以是用户定期付费持续获得。而制造企业在开展订阅模式时，虽然多数情况下向用户交付的是服务，也可以是服务与产品的组合，但服务是企业收入的直接来源，且用户需要持续付费。（5）订阅与共享模式。共享模式允许许多人在不同的时间段内获得某一产品或服务的使用权，其交易往是一次性的，这种情况不属于订阅；如果是按周期持续付费获得产品的不限次不限时使用权，就可以看作是订阅模式。

（四）订阅模式的特征

订阅作为一种制造业领域蓬勃发展的商业模式，具有如下显著特征：

1.持续性的交易

在订阅模式下，企业与用户之间会在一定时期（订阅期）内进行持续性的交易。在制造业传统的交易模式下，用户付费购买产品，企业向用户交付产品并一次性获得产品销售收入，此后企业与用户之间可以不再产生有规律的联系。但是在订阅模式下，用户通过有频次地付费，获得在一定时期内企业向其持续交付产品或服务的权利。订阅交易中商品或服务的提供具有一定的频次或保持长期的持续性。前者如制造企业定期向用户配送原材料、零部件、食物、化妆品、服装等；后者如用户持续性地使用某产品或服务，制造企业提供该产品正常运转的各种技术和设施支撑。

2.所有权的重要性降低

本质上来说，用户购买产品和购买服务都能够实现自身所需要实现的价值。也就是说，对于用户而言，企业向其交付产品还是提供能够实现产品功能的服务是无差别的。例如，企业购买打印机自己进行复印，与复印机厂商负责运营打印机并提供打印服务，两者都能够让企业实现文档的复制、管理。在此情况下，用户不一定非要获得产品的完整所有权，而只需要通过为所需要的功能的使用权付费。在汽车座椅加热功能订阅的案例中，座椅的完整所有权包括座椅的物理结构、座椅加热功能相关的控制软件及其授权。用户购买汽车时，只获得了座椅的物理结构，而没有拥有包括控制软件在内的座椅完整所有权，只有为座椅加热付费后才能够获得座椅加热软件的使用授权。由于用户不拥有产品或服务提供设施的所有权，因此也就没有与所有权相关的成本，不用承担保持产品或服务可用性相关的维护、大修、备件更换和保险等支出。[19]

3.为价值付费

在传统的产品销售模式下，用户是为产品付费。在买断一项产品所有权并完整拥有产品后，该产品能够为用户实现多大的效用或创造多大的价值，取决于产品本身的性能、产品性能与用户需求的匹配程度、用户使用和维护产品的技能等多方面因素。这就意味着，一项产品为用户创造的实际价值可能低于用户的预期或用户付出的资金成本，这就会造成用户的损失。在订阅模式下，用户是按照制造企业提供的产品或服务的不同组合支付费用，如产品或服务的种类、功能、时间等。由于用户可以灵活选择订阅时间的长短——第一次使用时往往会选择较短的时间，还有许多订阅服务提供试用服务，因此当订阅不能达到用户所期望的价值时，用户就会中止订阅。只有当订阅为用户创造的价值达到用户的期望时，订阅才能持续。所以说，订阅是对价值更准确地交换，用户是按照订阅的实际价值付费。在数字技术的支持下，制造企业能够精准掌握产品或服务的使用情况，实现更加精准的计费，用户则是“按用付费”。例如，在罗尔斯·罗伊斯“小时动力”的订阅模式下，航空公司只为表现良好的发动机付费。

三、订阅模式的运行机制与支撑条件

订阅模式在制造业的快速发展是由于能够为用户和企业创造更大的价值，同时订阅模式也需要制造企业有相应的运行机制和内外部条件的支撑。

（一）运行机制

Schuh等（2020）[20]通过机械与工厂工程行业的研究，总结了订阅商业模式的四个特征：在利润机制上，周期性的、基于结果的付费；在价值提出上，顾客收益的持续增长；在价值链上，改变客户价值和客户洞察力的强化知识；在客户关系上，客户与供应商之间培养长期合作关系。科尔尼咨询公司（2021）[8]在其报告中采用了Schuh等（2020）[20]对订阅的理解，认为订阅商业模式是B2B业务发展的下一阶段，订阅在制造业B2B领域的加速发展是由于新的数字技术、客户更加追求产出导向而不是产品的心态、企业追求差异性、供应链柔性、现金流敏感性、国际财务报告准则等多重因素的影响。总体上看，订阅模式之所以能够出现并快速发展，是因为该模式同时满足了制造企业和用户双方的需求，解决了双方痛点，为双方创造了更大价值。

1.为用户创造价值

用户效用的实现是由对产品的使用/消耗实现的，而不是来自对产品的占有。大多数情况下，工业产品是在使用过程中被逐步消耗的，因此，无论是用户自己使用产品还是由企业以服务的形式向用户提供该产品所能实现的功能，都能够满足用户的需求。从产品的整个使用周期来看，用户采用订阅模式的支出一般要超过一次性买断的传统模式。订阅模式之所以会流行开来，虽然不排除有企业不约而同转向订阅模式导致用户失去一次性买断模式的选择权的因素（在互联网领域已经比较明显），但更重要的原因是订阅能够为用户创造额外的价值。

一是进入的低门槛。一次性购买产品形成的是资本支出（capex），而订阅模式产生是运营费用（opex）。相对于高额的资本支出（工业生产设施的投资尤其巨大），订阅模式不需要或只需要少量的一次性投资，即付即用的模式让用户只需要为得到的产品或服务付费。与一次性购买方式不同，用户可以根据需要选择设施的配置或不同服务组合，只需要选择自己需要的功能，并且灵活地选择订阅周期的长短。因此，对于作为用户的企业来说，采用订阅模式的初期投资低，可以较低的成本获得生产所需要的产品或服务。[11]特别是对于严重缺少资金的初创企业来说，订阅模式可以显著减轻其资金压力、改善现金流。麦肯锡的一项调查显示，一半的受访者认为较小的前期投资（50％）和总成本的降低（45％）是选择订阅模式的首要因素。[21]

二是部署的快速性。随着技术发展，产品的复杂程度不断提高，不仅产品的保养、维护和维修等工作是一般用户难以掌握的，而且产品操作也需要付出巨大的学习成本。对复杂的工业设备，用户在厂房的建设、设备的安装调试上需要较长的周期，设备的操作、日常维护也需要花时间培养一支专门的队伍。制造企业作为产品的开发和生产者，拥有关于产品的知识优势，通过将产品以服务的形式提供给用户，不但省去了用户安装生产设施的时间，还可以显著降低用户的学习成本和学习时间，并减少其后续保养、维护和维修的支出。例如，自建云设施部署生产能力可能要花费3至6个月的时间，而利用公有云可以在24小时内实现项目的构思、配置和部署。[21]

三是转换的灵活性。在产品买断的传统模式下，用户一方面支付了产品的全部价格，另一方面往往还要进行资产专用性的投资，这些投资既包括学习特定产品使用的投入，也包括与该产品配套的其他产品或服务的投入，如生产设备、基础设施、原材料、软件等。一旦该产品不能产生应有的效益，就会造成资金浪费、转变为严重的财务负担，而为了获得新产品同样需要付出额外的巨大投资，从而限制用户在不同供应商的产品之间的转换。在传统销售模式下，客户自己承担购买后失败或错误操作的风险。而在订阅模式下，供应商越来越多地承担用户的风险[9]，用户以较低的订阅成本获得一定时期内产品的使用权或基于该产品的服务，同时使用产品或服务的配套资金和人力资本投入也相对较少。如果用户不满意该产品或服务，可以在订阅期结束后取消订阅，虽然也会造成一定程度的损失，但是显著降低产品不符合需要造成的投资失败风险，可以更方便地在竞争性产品或服务之间转换，以较低的成本实现资源的优化配置。

四是功能升级的及时性。在一次性买断模式下，无论是硬件产品还是软件，用户都获得所购买产品的完整所有权，用户如果要想获得新产品及其提供的新功能，就需要进行重新购买。在产品使用寿命长、技术迭代速度不快的情况下，产品的更新周期可以与折旧周期保持一致，基本上不会影响用户效用的实现。但是数字经济中的技术创新速度加快，特别是软件和互联网服务以极高的速度进行迭代升级，数字技术的渗透与融合也使产品成为高度“数实融合”的产品。如果不能及时进行产品的更新换代，对用户来说就会严重影响使用体验，对工业品来说会严重影响生产效率、产品质量和市场竞争力。在订阅模式下，制造企业可以及时对云端的设备及其软件系统进行升级，为用户提供基于最新技术、具有最优性能的服务；对于需要用户拥有使用权的硬件产品（如汽车），制造企业也可以通过软件升级提升产品的整体性能。因此，通过采用订阅模式，用户能够从制造商获得不断改进的性能。[12]

2.为企业创造价值

制造企业从传统的一次性产品销售模式转向订阅模式，是适应市场、技术等变化的选择。总体上看，订阅模式有助于增加制造企业收入，创造更大价值。

一是持续和稳固的客户关系。订阅是基于客户和供应商之间长期的和参与性的业务关系。[9]在一次性购买模式下，企业将产品销售给用户后，二者之间就完成了交易，除了在产品需要维修等极少数情况下，企业与用户之间不存在直接联系。而在订阅模式下，企业和用户之间一方面存在周期性的交易，另一方面企业需要向用户以更高的频率提供产品或服务。这就使得企业可以及时接收用户反馈，了解用户需求，掌握产品运行中存在的各种问题。特别是在提供服务的情况下，用户与企业之间通常借助互联网建立实时连接，二者之间的联系更为紧密。通过对产品和用户数据的分析，制造企业可以对产品和服务进行更有针对性的优化和调整，从而更好地满足用户需要。在订阅模式的高频互动过程中，如果用户对企业提供的产品或服务满意，就能够形成更高的用户忠诚度。

二是稳定可预期的经常性收入。在一次性购买模式下，生产企业为争取客户进行激烈的竞争，收入增长具有很高的不确定性。高频购买的易耗品，往往具有高度的同质性，客户很容易低成本地转向竞争对手；耐用消费品或投资品的购买频率低，即使更新性购买时，用户也会综合权衡价格、性能、兼容性等因素，而不一定会继续购买原有厂家的产品。而在订阅模式下，用户会在一定时期内持续购买特定企业的产品和服务，由此为企业带来更加稳定可预测的经常性收入和现金流，有利于提升企业的整体估值，为企业扩张和成长创造更有利的条件。[16]

三是更高的全生命周期客户价值。制造企业转向订阅模式的一个很重要的原因就是加工制造和产品销售的利润率太低。例如，乘用车整车厂商及其分销网络的平均销售利润率仅介于0%至2%之间，但其中的服务活动却具有更高的利润率。根据欧洲汽车供应商联盟的计算，2006年德国后汽车市场收入占到汽车行业总收入的23%和总利润的50%。[22]虽然用户一次性订阅支付的费用远远低于产品的市场售价，但是从产品使用周期或与用户长期的交易中，企业可以实现更多的收入。事实上，订阅服务的客户相对于交易性客户具有更高的保留率和终身价值[6]，采取订阅模式的公司的业绩表现远远超过基于产品的同行。Zuora是关门关注订阅模式的公司，它们编制了订阅经济指数（Subscription Economy Indxe）并发布“订阅经济展望”报告，该报告能够在一定程度上定量化地反映订阅模式的发展情况。Zuora发布的《订阅经济指数2019》显示，从该指数发布的2012年1月到2018年底，订阅经济中的公司，收入平均增长了321%，即18.1%的复合年均增速；相比之下，这期间S&P 500企业收入和美国零售额的平均增速分别只有3.6%和3.8%，订阅活动的增速是其5倍多。

3.订阅模式的强化机制

在订阅模式下，制造企业和用户形成长期的互利合作关系。制造企业通过提供并不断优化产品或服务，吸引更多用户和更长期的使用；用户规模的扩大、对用户需求更准确的把握以及市场竞争压力，又能推动制造企业扩大投入、开展产品和服务创新，提供性能和功能更好的产品和服务，从而在制造企业和订阅用户之间形成长期的、积极的“锁定效应”[20]。具体来说，订阅模式的发展和强化机制如下：（1）制造企业开发出可供订阅的产品或服务组合，向市场推广销售；（2）由于订阅模式能够满足新需求或带来额外的收益，许多用户开始使用并转变为订阅用户；（3）通过与订阅用户保持长期合作关系，制造企业了解更多用户关于产品需求、产品使用状况的信息和数据，通过重新设计产品、再造生产流程、重构商业模式等举措，对订阅的产品或服务包进行优化升级；（4）订阅带来的更大价值，吸引更多用户加入，与制造企业保持更长期的紧密合作关系；（5）订阅为制造企业带来的额外收益、订阅市场需求的扩大吸引更多制造企业发展订阅模式；（6）市场竞争的压力、市场规模的扩大，推动制造企业进一步进行商业模式和产品的创新，不断推动产品或服务的改进迭代、订阅机制的优化完善。

（二）支撑条件

尽管订阅模式是一种能够实现制造企业和用户双赢、目前正在蓬勃发展的新型商业模式，但是并不意味着从传统模式转向订阅模式是轻而易举的，需要制造企业在内部作出改变，也需要外部资金和技术进步的支持。

1.企业内部的变革

在订阅模式下，制造企业不仅要从事一次性产品交易下的产品开发、制造、营销、交付等活动，而且常常要向用户提供基于产品的服务，这一转变过程也伴随着营销、结算等方式的改变。原有的产品结构、生产管理流程、营销模式、人才队伍、基础设施都不能完全地适应订阅模式，需要企业内部围绕从一次性销售向订阅模式的转变进行全方位的变革。这包括：制造企业对产品架构进行针对订阅模式的重新开发设计，比如增加传感器、联网功能和软件，提高产品的数字化智能化水平；对基础设施进行升级，比如建立数字化生产系统、数据中台、工业互联网平台或电商平台；对生产流程进行柔性化、智能化改造，使其能够适应“小单快反”甚至个性化定制的要求；基于原有生产体系和产品，构建智能化服务提供系统、客户服务系统、支付结算系统等。企业内部的这些变革，要求制造企业在原有的以产品制造为核心的能力之外培育发展起新的适应订阅的能力，从而能够持续提供产品或服务并从中获利。

2.资金缺口的弥补

制造企业在向订阅模式转型过程中，由于支出加大和收入减少，会面临巨大的资金压力。一方面，实施订阅模式需要在新技术平台、计价和财务系统、销售和营销渠道、服务提供能力、重构供应商合作模式等多个领域进行大规模的投资；另一方面，将一次性产品销售收入转变为持续性的订阅收入，意味着在订阅刚开始实施阶段从每个客户所获得的收入减少。Lah和Wood（2016）[23]用一个形象的“鱼模型”说明了从产品销售模式向订阅模式转变期间企业面临的收入和成本结构变化。从图2可以看到，在转型的开始阶段，企业的资金支出快速增长，而收入快速下降，由此形成收支缺口且不断拉大；在中期阶段，随着转型所需基础设施等各种项目建设的逐步完工，资金支出到达峰值后开始下降，而随着订阅客户的增加，收入开始快速增长，收支缺口逐步收窄；到转型结束时，收入已超过成本，订阅模式开始给企业带来持续增长的现金流。每一家制造企业要成功地吞下这条“金融鱼”，实现向订阅模式的转型，都需要有额外的金融支持。

图2 “鱼”模型

资料来源：Lah和Wood（2016）[23]。

 

3.数字技术的支撑

在订阅模式下，客户不是通过一次性的交易产品获得所有权，并通过对产品的使用获得所需要的功能，而是直接从制造企业获得服务或解决方案，并根据服务的可用性、使用或结果等绩效指标进行支付。这样做的前提条件是制造企业在整个使用阶段都能及时了解用户的需求、产品的使用状况，能展示服务或解决方案带给用户的利益，并能对用户的实际使用情况进行准确计量。数字化提供了实现重复和基于性能收费的条件。[9]当用户和产品被接入制造企业的数字化生产体系后，用户使用和产品运转中的数据就能够实时传送给制造企业，制造企业通过数据分析及时掌握产品的使用情况和用户需求，并依靠具有更高柔性的数字化生产系统，更精准地为用户生产定制化产品和服务，如对设备的运行状况进行监测并对潜在故障作出预测，从而为客户创造更多的价值。由于许多制造产品已经与数字技术高度融合，是物理产品与软件、网络连接、算法、数据高度融合的产品，定制化的服务需要由智能终端采集环境信息、状态变化和用户指令，需要本地或云端的算法、算力对数据进行处理并作出响应，因此订阅模式的实施需要数字技术、数字基础设施的支撑，也需要推进制造系统、服务系统和产品的数字化、智能化转变。

4.产品架构的创新

订阅模式需要向用户提供差异化甚至个性化的产品或服务，但是在传统制造业大规模生产的模式下，差异化会造成生产成本的显著增加，订阅模式的发展需要找到低成本满足用户个性化需求的方式。为了实现这一目标，制造企业并不需要制造大量的不同产品的变体，而是可以利用模块化的可能性和数字化的潜力。[20]在硬件订阅模式下（如汽车的座椅加热功能），制造企业制造由若干模块构成的标准化产品，某些模块的功能可以在订阅后通过软件解锁。对于非订阅用户使用的产品来说，虽然未订阅使用的模块相当于给企业增加了额外的成本，但是大规模采购、标准化制造流程可以使成本最大限度地降低。在订阅服务的模式下，制造企业可以通过软件定义实现对知识的复用与服务的自动化提供。一方面，定制化可以不依靠硬件的改变来实现，而是通过软件的适应性反应来实现，依靠软件对不同的环境、条件、用户指令进行反馈并操控硬件作出响应；另一方面，虽然用户接受到的服务是个性化的，但是后台的软件或系统却是标准化的，即制造企业在软件或系统层面实现了规模经济。所以，有研究将订阅模式的原则概括为“先标准化，然后个性化”，个性化不是通过硬件而是可以通过软件来实现。[9]

5.商业生态的重塑

企业之间的竞争不仅是企业本身的竞争，而且是其所处的商业生态之间的竞争。在高度专业化的现代经济中，企业只能聚焦于自己最擅长的工作，其他工作则由其商业生态系统中的合作伙伴来完成。当制造企业由一次性购买模式转向订阅模式后，需要进行生产和销售流程、基础设施、配套产品和服务等一系列调整，也需要新的广泛领域的技能和经验加以支撑。如果制造企业自己建立这些能力，那么不但需要大量的资金和人员投入，而且需要一个漫长的过程，从而可能错失转型的最佳机会。制造企业没有必要完全由自己承担这些调整工作，而是可以带动整个商业生态一起适应订阅模式对基础设施、知识、技能的需求，既包括原有商业生态中企业的转型，也包括引入具有新型资源和能力的合作伙伴，从而整合形成订阅模式下新的商业生态。

四、展望与建议

（一）展望

订阅是一种具有悠久历史的商业模式，进入数字经济时代后在互联网领域获得了广泛的应用，在制造业领域，订阅模式也展现出持续快速增长的态势。制造业呈现服务化，服务呈现订阅化，订阅模式在制造业中具有巨大的发展空间。从市场需求看，产品复杂性的不断提高导致使用产品所需知识和技能不断增加，产业升级、消费升级带来用户需求的多样化、个性化，创新创业的活跃和社会化生产方式的兴起也要求低壁垒的生产力工具获取方式。订阅模式下，由熟悉产品设计、制造的制造企业提供专业化、个性化的产品或服务，且按照使用绩效付费，完美地契合了市场需求的变化。从制造业发展来看，订阅模式下长期持续的客户关系、更高的全生命周期收入满足了制造企业对新的成长空间的需求，同时成功订阅模式的示范效应、企业间的竞争会进一步推动更多制造企业采用订阅模式。从外部支撑来看，新一代数字技术的发展及其与制造业的深度融合，提高了产品开发设计、加工制造的效率和柔性化程度，产品实时在线连接、数据高效处理、服务即时提供成为可能，智能产品、软件定义增强了服务提供的规模经济性、生产效率和个性化程度。可以预见，随着订阅模式被更广泛的认知，再加上技术的发展、国家政策的支持，其将会在制造业领域获得更广泛、更深度的发展，具体的模式也将会不断地创新。

（二）建议

发展包括订阅在内的服务型制造是中国制造业转型升级的方向，也是提升竞争力、迈向高质量的重要路径。进一步推动订阅模式在制造业领域的发展，需要国家与企业从宏观、微观两个方面同时发力。

从国家来说，一是加强基础设施建设。数字基础设施的覆盖范围、技术水平是订阅模式得以发展的基础。要大力完善工业5G、物联网、工业互联网、算力中心等相关领域的技术创新以及连接、存储、算力、金融支付等基础设施的应用布局，为制造企业开发与开展订阅提供有力支持，同时也能让更多用户更方便地采用订阅服务。二是提供金融服务支持。针对制造企业开展订阅服务初期存在的资金缺口困难，鼓励银行、保险、信托等金融机构进行金融产品创新，根据订阅合同签订情况为制造企业提供更加精准的融资服务，支持产业基金对开展订阅的制造企业进行股权投资。三是加强试点示范推广。持续开展服务型制造试点示范，并将订阅模式纳入试点示范的重点内容，对成功的订阅模式案例进行及时总结，剖析订阅对企业营收增长的作用、实施订阅的基础和条件、开展订阅流程和关键，吸引更多的制造企业学习借鉴。

就制造企业来说，从销售产品转向订阅服务不是将产品简单地挂在网上销售，而是涉及从产品架构到整个生产、交付、服务流程的全面变革。一是开发适应自身特点的订阅服务。制造企业需要对产品特性和客户需求进行深度分析，发现以服务模式能够解决的用户需求和痛点，在此基础上对顾客价值链进行解绑和重构，开发适应订阅模式的产品架构和服务包。二是推动企业业务流程变革。根据订阅模式发展的需要，加快生产流程、供应链、支付结算系统等的数字化改造升级，提高生产和供应体系的柔性；推动制造能力和知识的编码化，发展工业互联网、智慧供应链和智能产品，通过软件定义实现增值服务的智能化生产和交付。三是加强订阅模式的市场开拓。加强对订阅模式的宣传推广，优先开发行业重点客户、紧密合作企业采取订阅模式，加强对应用本企业订阅模式成功效果的宣传；积极开展订阅服务的免费限期试用，吸引更多用户订阅本企业的专业化服务。

 

参考文献

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