组织形态赋能实数深度融合的理论逻辑、现实困境与优化路径

从党的十八大提出信息化与工业化“两化融合”战略，到2015年发布的《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，再到党的十九大报告明确提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”，直至党的二十大报告强调“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”，这一政策演进脉络清晰地体现了实体经济与数字经济的深度融合，始终是党和国家推动高质量发展的战略主轴。政策重心也由早期侧重技术供给驱动的“数实融合”，深刻转向以实体产业为根基、以价值创造为导向的“实数融合”，凸显出实体经济在融合发展全局中不可撼动的根基地位。在此背景下，促进实体经济与数字经济的深度融合（以下简称“实数深度融合”），是抓住新一轮科技革命和产业变革的战略机遇与培育新质生产力的关键举措，更是建设现代化产业体系、构筑国家竞争新优势的核心路径。其本质在于，通过与通用性数字技术、数据要素、数字基础设施等新型生产要素的融合，传统产业从生产模式、管理方式、盈利模式及商业生态等方面进行全流程、全方位与全链条的改造与重塑，充分吸收并释放出数字经济赋能后的倍增作用，最终实现新旧动能的转化与升级。这不仅关乎微观层面的制造企业高质量发展，更是建设现代化产业体系的必然要求。党的二十届四中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》将“巩固壮大实体经济根基”摆在战略任务的第一条，明确指出发展智能制造、绿色制造与服务型制造，要加快产业模式和企业组织形态变革。

随着《中小企业数字化赋能专项行动方案（2025—2027年）》《中小企业数字化转型指南》《场景化、图谱化推进重点行业数字化转型的参考指引（2025版）》等专项政策先后颁布，目前已有77.4%的制造企业开展某种数字化改造，但实数融合整体上仍处于从“浅层点状应用”到“深度系统融合”的艰难爬坡期，其价值潜力远未释放。一方面，尽管研发设计、生产制造等关键业务环节数字化普及率均超过60%，但只有不到10%的企业实现业务集成达到智能化运营水平，仍有30%以上的制造企业未跨出单点尝试阶段，企业内部的融合程度有限；另一方面，在数字化水平最高的5个省份，其产业链协同的企业比例仅20%，蔓延至产业层面的融合效果受限。可见，当前推进实数深度融合的主要阻碍已经不再是数字技术供给或采纳不足，而是缺乏适配的组织形态使其与实体业务、传统技术与主导业务有机融合并释放出数字潜力。

关于实数融合的驱动因素与实现路径，已有文献进行了大量有益探索，主要集中于宏观层面的政策引导与数字基础设施建设，以及微观层面的数字技术采纳、资金投入与数据要素驱动等方面。然而，这些研究多遵循“技术主导论”逻辑，强调外部技术赋能的作用，却忽视了组织形态作为微观制度载体的重要作用。这种视角的缺失难以解释一个现实矛盾：为何在数字技术供给日益先进、企业数字化投入不断增加的背景下，实数融合的实际效益却明显滞后？事实上，单纯的数字技术供给或采纳不足已经不再是推进实数深度融合的主要阻碍，而是缺乏适配的组织形态使其与实体业务和传统技术有机融合并释放出数字潜力。作为生产关系的微观载体与核心治理单元，组织形态通过权责分工、资源配置、流程再造和柔性架构为数字技术提供嵌入空间、功能场域与制度机制，使数字效用能被组织持续吸收并转化为生产力。然而，现有研究多视组织形态为结果变量，关注数字化转型或实数融合给传统组织形态带来的冲击，却鲜少关注组织形态对推进实数深度融合的重要作用，忽略其作为前因变量的重要性，难以回答实数深度融合在企业与产业层面落地难的深层问题。区别于传统静态视角的认知，赋能实数深度融合的组织形态本质上是一种以数据为驱动、具备模块化架构与动态开放属性的微观制度载体。基于此，本文从组织理论出发，按照“企业—产业”的层次脉络系统阐释组织形态赋能实数深度融合的理论逻辑与作用机制，并进一步分析现实障碍及优化方向，以期为广泛构建起适应新质生产力的组织形态提供参考借鉴。

一、组织形态赋能实数深度融合的理论逻辑

（一）实数深度融合的内涵及本质

实数深度融合是实体经济与数字经济突破既有系统边界，并在生产要素与生产关系上互相渗透，最终实现全要素生产率提高的过程。相关研究从技术、业务、产品、流程、人才等多个维度阐述了融合的表征，普遍强调实数融合是动态演进的过程，由个体企业组织逐渐蔓延至产业组织，呈现出从“技术融合”到“系统重构”演进特征。从企业层面来看，数字技术与传统生产技术经过重组式创新，对研发设计、生产制造、营销服务等全业务链条进行改造升级，推动生产技术范式迭代与生产边界拓展。从产业层面来看，实体经济的场景创新牵引产业数字化与数字产业化的双向联动，以嵌套共生的形式重塑产业链和价值链，进而催生新模式和新业态。可见，实数深度融合的瓶颈已经不止于数字本身的技术问题，更大程度上是数字要素能否被实体组织持续吸收、有效配置并转化为现实生产力的组织问题。既有研究多基于“技术主导论”强调数字技术赋能的重要性，侧重于考察技术采纳、基础设施建设或资本投入对融合绩效的影响，容易忽视组织形态作为微观制度载体在承接、转化数字要素中的核心地位，导致难以解释当前实践中“数字技术供给日益先进但融合效益却明显滞后”的现实矛盾。因此，深入探究组织形态如何适配并赋能这一融合过程，不仅是理解实数深度融合本质的关键，更是突破当前融合瓶颈的理论切入点。

数字技术与数据作为新型生产要素，本身无法自动直接转化为生产力，必须有效嵌入组织结构、业务流程与治理机制，才能完成从“技术潜能”向“生产效能”的转化。一方面，数据要素具有的非竞争性和可复制性，只有与劳动力、传统技术及劳动工具形成稳定的耦合关系与协同配置，才能形成独特优势，持续提升生产效率。另一方面，数字技术虽然具备可连接和可编程的特点，但企业内部的层级壁垒与职能分割的隐性约束阻隔其有效穿透研发、生产、供应与服务等全链条环节，严重制约了数字化的应用功效。因此，实数融合效用价值的实现高度依赖所在组织形态的承载度与韧性，即能否回应数字技术给组织带来的多维度、多层次的体制调整与变革，化解因“技术—制度”不匹配、“要素—规则”不兼容以及“治理—结构”不协调所引发的结构性张力。

（二）组织形态的内涵及特征

组织形态是组织在特定技术条件与制度环境下，为实现既定目标而逐步形成的结构设计、权责配置、流程安排与协同机制的综合表现形式，是生产关系在组织层面的微观呈现，不仅规定了组织内部资源如何被配置与协调，也界定了组织与外部环境之间的互动方式与边界形态。作为连接技术要素、生产要素与业务活动的核心载体，组织形态在很大程度上决定了资源整合效率、创新活动方式及复杂系统的运行绩效。在经典组织理论中，组织形态被视为通过制度化安排降低交易成本、缓解不确定性并实现规模化协作的重要机制。在数字经济情境下，赋能实数深度融合的组织形态已不再是传统科层制下静态、封闭、刚性的层级结构，而是演变为以“数据驱动、动态敏捷、模块化解耦与开放共生”为核心特征的新型微观制度安排。这是为了在高度动态的市场环境中突破科层制的刚性约束，通过降低内部交易成本与信息不对称，实现数字要素与实体资产的敏捷耦合与动态重组，从而最大化释放实数深度融合的价值增值效应。

现有组织形态研究系统梳理了不同经济条件下涌现的经典类型，在结构设计、运行逻辑与适配场景上呈现出鲜明差异。其中，科层制组织以垂直分层、职能分工与权责明确为基本特征，通过“命令—控制”机制维系组织稳定性与规模化生产效率，满足标准化与规模化的工业生产需求。在数字经济背景下，市场需求快速变化与技术持续迭代放大了其固有缺陷：层级结构导致信息传递迟滞，冗长的决策链条抑制快速响应，部门壁垒阻碍资源灵活配置，使其在实数深度融合过程中逐渐暴露出结构性不适配。相较而言，网络化组织通过打破科层制的刚性边界，依托松散联结与柔性契约进行横向协作与资源共享，增强对复杂环境的适应性。伴随数字成熟度的大幅提升，平台型组织逐渐成为连接多方主体的重要组织形态。该形态以数字平台为核心，通过模块化架构与标准化接口整合内外部资源，为参与主体提供技术支撑、规则治理与资源匹配服务180。平台型组织在保持开放性的同时兼顾资源配置效率，已在产业互联领域显现出强大功能。在跨企业、跨行业的要素协同与重组过程中，涌现出越来越多的生态型组织基于互补性吸引多元主体自愿联结并开展一致性的价值共创活动。整体来看，组织形态的演变会从企业层面扩散至产业层面，形成企业形态与产业形态相互嵌套、协同演进的格局，为实数深度融合提供多层次、系统化的组织支撑。

（三）组织形态变革促进实数深度融合的理论逻辑

1.组织形态是融合数字要素与实体业务的制度载体

组织形态是企业累积实数深度融合能力的重要载体，其适配性直接决定数字技术从外生工具向内生能力的转化成效，不仅塑造资源流动的形式，更决定企业对数字要素的配置逻辑，为推进实数融合提供基础能力。这种能力的积累与跃迁往往通过组织形态所承载的制度化过程得以形成，利用知识管理平台与学习激励机制，企业能够将数字化转型中的个体经验沉淀为组织惯例与流程规范，形成可复制、可持续的能力体系。此外，通过重塑内部协同机制，组织形态为整合异质性知识与能力创造制度条件。既有研究指出，数字技术知识与实体业务经验在认知逻辑、目标导向与评价标准上存在巨大鸿沟，仅靠市场或单边力量难以有机融合。通过建立跨职能协作单元、弱化层级控制、强化流程导向等组织形态调整，企业能够降低跨领域协作成本，推动技术人员与业务人员在具体场景中形成共同认知与持续互动。如此一来，不仅提升了沟通效率，更将数字化融入传统业务的运营逻辑，内化为随时调用的能力要素。

2.组织形态是实现融合效果外溢转化的关键枢纽

推进实数深度融合，势必要突破从微观企业内融合到中观产业间融合的层级跃升壁垒。囿于不同主体间存在经验资产专有与利益共享的矛盾关系，融合效果的扩散与放大，需要不同层级的组织形态双向重塑以形成协同发力。企业形态的平台化、生态化为融合效果的对外输出提供渗透触角，产业形态的融合化则为效果的扩散与固化提供多元载体，接续推动实数深度融合由单一企业实践升级为产业体系动能。具体来看，传统科层组织具有清晰的物理与制度边界，其能力与知识嵌于特定的部门、流程与人员之中，难以剥离与转移。平台化组织则通过架构重组，将企业在数字技术应用、流程再造中积累的复杂经验，进行模块化封装与接口标准化，形成相对独立、可复用的技术组件、数据产品、算法模型或管理范式。这一“产品化”过程，实质上是将隐性知识显性化、将专用资产通用化的关键转化枢纽。标准化的输出与反馈，不仅显著降低了产业链上下游特别是中小企业的数字化转型门槛与试错成本，也为企业反向提供应用场景的用户数据，驱动企业融合成效的持续迭代，进而实现从“内部能力建设”到“外部能力辐射”的功能转变，为规模化提供初始的产业方案与扩散渠道。在产业层面的数字化、融合化通过垂直生态系统、嵌入式产业平台及工业互联网平台等新型产业协同形态，为融合效果的倍增溢出提供协调框架与制度途径。通过推动形成行业共通的技术标准与数据规范，搭建安全可信的跨企业数据共享与交换机制，并引导重构更高效的产业分工格局，能够将不同企业在实践中形成的分散化、异质性的融合成果，提炼、整合为具有公共产品性质的产业共性技术、协作惯例与治理规则。不仅解决了企业单点创新难以扩散的困境，更通过重塑产业分工结构与互动秩序，将微观层面的效率提升转化为中观层面的结构优化与生产力跃升。

二、组织形态赋能实数深度融合的作用机制

推进实数深度融合，要求加快产业模式和企业组织形态变革，推动传统产业提质升级，形成以先进制造业为骨干的现代化产业体系。具体来看，企业层面应用数字技术并重构实体业务，构成了融合实践的微观基础，通过结构、流程、协调、激励等企业组织形态关键要素的作用机制，能够极大提升实数融合的效果与效率；产业层面的链条分工调整与协作模式重塑，显现出融合实践的中观成效。但二者并不能自动转化，得由适配的组织形态承载并稳定转化，才能将融合绩效进行规模扩散，最终上升为产业层面的生态能力。

（一）组织结构重塑机制：实数融合的新型组织基础

随着数字化的纵深推进，越来越多的传统企业开展平台化转型，通过搭建数字平台打破传统物理世界的局限实现数智化跃迁。本质上是重构组织生产关系和资源分配方式，建立起以平台为载体、以连接为基础和以数据为纽带的工业平台型组织。平台型组织及其分层模块化架构具有高度灵活性，能够有效解决复杂性熵增的问题，通过提升企业快速聚合并配置一系列资源的能力，促进传统企业实现技术设施、生产要素、产品开发和交付上的“实数融合”。这也是数字经济时代企业获取可持续竞争优势的必经之路。

从基础设施来看，制造企业搭建工业互联网平台，本质上是构建用于融合数字系统与物理系统的强大底座，在技术层面实现了真正的场域融合46。这个技术底座不仅纳入了传统的工业自动化设备，更通过平台化的架构设计，实现了对各类异构硬件系统的兼容与整合。一方面，凭借其强大的兼容性和可编辑性特点，工业互联网平台能够将原本相互独立的可编程逻辑控制器（Programmable Logic Controller，PLC）控制系统、工业机器人、数控机床等不同类型的硬件设备进行标准化连接。另一方面，其高度的开放性允许人工智能、大数据分析、边缘计算等新兴数字技术的持续嵌入与更新，保障企业的数字平台能力得到动态升级和持续迭代。

从生产要素来看，数字平台通过全域连接与标准化处理，将设备、人员、物料、工艺、能耗等处于物理隔离状态的要素高效汇聚，实现数据层面的空间融合。在传统制造场景中，业务数据散落在不同系统内构成“数据孤岛”而难以做到全局优化。借助莫迪康总线（Modicon Bus，Modbus）、过程现场总线（Process Field Bus，PROFIBUS）、以太网（Ethernet Industrial Protocol，Ethernet/IP）等工业协议的标准化接口，数字平台将原本异构的数控机床、工业机器人、自动引导运输车（Automated Guided Vehicle，AGV）、传感器等设备的数据进行统一采集，并通过智能网关进行协议转换和数据清洗，使不同格式、不同来源的数据能够汇聚到统一的“数据池”，实现不同设备和系统之间互联、互通与互操作。这样不仅能实现异构设备的互联互通，还能实现数据要素在全流程、全链条和全场域的自由流动和智能应用，为传统企业发展新质生产力提供坚实的技术及能力支撑。

从生产模式来看，工业互联网平台（内部平台或产品平台）作为一组以共同结构组织的生产性资产，其分层模块化架构能够灵活解耦、移动、编辑与重组，促进传统企业实现产品开发层面的范式融合。企业要从传统规模化生产向批量定制化生产的模式转型，需要高效生产系列个性产品，并能快速开发配套增值服务。分层模块化架构恰好能帮助传统企业应对这一复杂要求：一是通过功能解耦实现生产资源的弹性配置，二是借助模块重组快速响应个性化需求，三是通过服务化延伸拓展产品价值空间，最终形成产品服务集成系统。同时，多样化的产品需求还驱使组织职能向模块化的转变。平台模块化架构通过“核心—边缘”的分层协同与“通用—个性”的组件解耦，实现低成本、高效率的大规模定制化服务，从而推动产品交付的模式融合。前者通过分布式集成，将轻量化模块部署在边缘层（有些也被称作设备层），如车间级制造执行系统（Manufacturing Execution System，MES）、AGV调度器等，以低资源占用和单功能封装的形式快速响应在地化需求；后者通过乐高式拼接，将可复用的基础功能组件设为通用模块进行动态调用，通过容器化部署封装为“微服务”单元，随时为客户企业提供解决方案的产品服务。

（二）组织流程再造机制：推动数字技术嵌入核心业务环节

如果说组织结构的平台化重塑为实数融合搭建了坚实的物理底座，那么业务流程的再造则是贯通其中的运行逻辑，决定融合的实际运行效率。工业互联网平台和新兴技术的嵌入，势必会引起生产、服务和管理等组织流程的调整、再造与重构，其扁平化、精细化和智能化的特点，能够有效提升资源配置效率与数据流转速度49-50，更利于促进数字技术在传统企业中的应用与扩散。从本质上看，传统企业将数字技术与实体业务有机融合的过程，是利用数字世界的可编程性化解物理世界的刚性，打破组织惯性的传统束缚并形成能够自进化的新兴惯例构建过程。其中势必要对运行规范、路径设计和决策机制进行重塑与优化，使其能够实现精细化作业、扁平化管理和智能化生产，才能显现数字化的商业价值。三者通过正向循环，促进工业企业实现工艺技能、生产动作和数据语义上的“实数融合”。可见，重构数字化的业务流程是支撑传统企业跨域利用与整合数据、技术等资源的重要基础，更是智能制造时代核心竞争力的关键来源。

流程精细化有利于提升工艺技能的数字化粒度和单位效能。通过对融合单位进行原子级对齐，能够有效扩大数字化工具及先进经验的供给程度与扩散范围。一方面，数字技术将物理操作显性化记录、建模并优化，通过对“工匠经验”的数字化沉淀，能够提升特定领域及细分行业的工艺精度与作业速度。由于工业门类众多、工艺差异巨大且技术壁垒极高，不少工艺环节只能依靠老手艺人的经验判断，产品稳定性和生产效率极为受限。借助传感、控制及算法技术，传统企业能对关键且隐蔽的制造环节进行精确解析与权威判断，开发出基于传统经验诀窍的生产设备或制造系统，从而提升加工精度及产品性能。另一方面，传统企业经过车间作业能够发现并甄别出应用运行的真实痛点问题，增强数字系统与实体制造流程的细节契合度，从而提升数字化设备及技术系统的效用水平及复用率。这是因为，通用的新兴技术及数字生产平台被传统企业采纳后，难以直接带来生产力的更新或跃升，需要通过在地化调试对并联或串联的业务流程进行节点重塑与再造，才能实现预期的商业优势。通常，生产设备及运行参数（温度、速度或压力等）是标准化设定的，使用过程需要根据原材料特性、环境条件、传统工艺与产品备件规格进行测试与调整，只有具备真实且专业生产场景的制造企业，才能得到与行业经验、操作习惯及工人技能高度匹配的参数，从而促进数字装备与工艺经验的技能融合，有效提升数字化加工水平。

流程扁平化有利于提升业务流转及响应的速度。通过减少无效层级和增强横向协作，能够促进传统企业的数字化动作敏捷迭代，显著提升精益管理的实施效果。一方面，极致的扁平化将权力下放到基层一线人员，突破“金字塔”僵化的层级管理惯例。这样一来基层员工被赋予更大的自主权，使离生产更近的人直接基于实时生产数据采取行动，能够减少一线问题的审批环节与反应时间。另一方面，组织全域网络化、无边界的扁平流程，能够有效打破部门壁垒，破解传统层级制中的响应延迟顽疾，从而实现跨职能团队的横向协同。通过数字化的“人—机—物”互联，数据与信息能够在传统企业内部无边界的快速流通。在精益管理中，针对特定的任务需求，多个业务的“小前端”能够自行组合并协同工作，以应对外部多元化的个性需求，实现产品与服务的快速交付。例如，万帮星星能源根据车企客户需求随时调取应用层各业务单元及功能组件，实现APP“千企千人千面”的快速交付，大幅提高数字化服务效率。

智能化流程有利于拓展功能服务和增值空间。实数融合实现从“辅助工具”到“核心生产力”的关键跃迁，传统企业需搭建“实时感知—算法决策—持续进化”的智能流程。一方面，建立的行业大模型能够实现工艺流程的自进化，通过智能决策和自动优化提升全要素生产率。在客户需求多变、市场竞争激烈的不确定性环境中，将沉淀几十年的工艺经验编成工业模型或程序嵌入数字生产系统，整合设计、生产、质检、供应链等业务数据的关联算法，能对流程中的关键环节（如排产、质检、维护）进行自动化的动态决策，构建全链路的自适应反馈闭环。这样不仅能打通智转数改“最后一公里”，实现数据驱动的动态排产与柔性调整，还能在避免局部最优陷阱的前提下持续提升响应速度。另一方面，通过建立统一的业务数据语义体系，传统企业可以进行跨系统、跨业务的数据融合利用，有利于释放并激活工业数据的价值。在实数融合过程中，生产数据蕴含了衍生业务的开发可能性，经过标签化和建模处理后能为供应链金融、设备租赁、产能共享等关联业务场景提供重要的决策支撑，进而拓展数字化服务范围。

（三）协调与激励机制：促进融合能力内生化

上述结构重塑与流程再造构建实数融合的物理载体与运行逻辑，但要确保这一新体系高效运转并持续产生价值，还必须依靠适配的协调与激励机制解决跨部门认知冲突并激发微观主体的内生动力。实数深度融合的本质要求实现实体业务领域与数字技术领域的知识持续交互、整合与利用，这需要传统企业跨越知识边界建立起行业专属的数字化知识库，并在应用过程中持续生成新的复合知识才能形成持续竞争优势。跨职能的协同机制，能够促使数字技术团队深入理解业务运营的实际痛点，同时帮助业务人员掌握数字化技术的基本原理与应用流程，从而形成双向的知识共享与能力互补。“业务—技术”一体化能够破解传统企业面临数字化与业务“两张皮”的困境，有效促进业务部门与数字部门之间的知识交流、共享与转化。一方面，项目任务制加速业务经验与数字思维的认知统一，促进数字化人才队伍的能力沉淀。通过组建包含业务专家和技术专家的复合型团队，资深工程师和制造专家经过小范围深度对接，共同将设备参数、业务需求、工艺标准转化为可互操作的大数据语料，率先打破业务部门与数字化部门间语言与认知障碍，磨合出以自组织为导向的一致性指标，从而促进跨部门持续高效协同。这种整合设置推进融合深度，助推传统企业培育数字创新的能力。尤其是在专用性较强的工艺工序方面，数字化的难点、痛点及堵点只有在业务场景中才能自主涌现。相比于数字原生企业或技术服务商，传统企业的数字化团队基于行业知识、专业技能、客户经验与业务洞察，能够精准发现并解决流程冗余、路径冲突等细节问题，经过适应性调整才能确定最优运行条件及更精细的应对机制。通过常态化的跨部门轮岗与联合培训机制，能够以标签化、组件化与流程化的形式将“人—机—人”协同的知识沉淀、复用与更新，降低隐性知识的使用门槛，进而赋能基层员工以扩大收效范围。同时，激励方式由传统的“多劳多得”改为“数字化效益分红”，能够激发员工参与实数融合的内生动力与工作智力，在一致性的认知基础上兼顾数字创新的有效性和敏捷性。例如，业务人员的薪资在传统计件计酬之余，还按提供设备参数、技巧技法或程序建议的实际效益进行奖励；数字化人员则以处理工单和解决实际业务问题的频数、频率分发奖金。

（四）生态互补机制：实现融合效果的结构性溢出

相较上述的结构、流程与协同激励机制而言，生态互补机制则是将实数融合效应从单一企业向产业生态系统传导的关键“桥梁”，在价值共创过程中起到“放大器”的重要作用。在数字技术的猛烈冲击下，产业组织边界日益模糊，产业内的结构形态以及产业间互动范式也被重塑，其组织形态的适配性能够显著拓展实数融合的深度与广度，促进产业生态的精准赋能与价值开发。

从产业内来看，多个行业均拥有以平台为载体的数字生态系统，通过多元共享与供需匹配促进数字产品及工具在垂直领域的快速扩散，显著提升产业数字化水平及协同配套能力。一方面，龙头企业率先沿着核心产品的供应链、价值链进行上下游的联结与拓展，在实数融合过程中形成垂直生态系统，精准赋能行业中小企业并加速产业数字化转型。这是因为，传统企业经历过业务转型阵痛，所以输出的转型技术和模式经验能够精准解决业内中小企业的难点问题，降低数字化工具的操作难度。另一方面，工业平台汇聚的专有性资产能够摆脱产业资源地理距离的局限，以共同专业化的形式快速对接供给与需求，从而提升产业集群的数字化协同能力。相比于纵向一体化或垂直整合等传统高成本、僵硬化的方式，数字生态系统利用生产互补性将外部合作内部化。多边参与者基于非通用互补性自愿聚集形成高度协调一致的有序结构，并动态调整各自在其中的位置、角色与活动，以实现共同价值主张。这种产业形态，不仅使内部联结更具有稳定性与灵活性，还能有效倒逼链上中小企业进行数字化转型，提升产业链自主配套能力。例如，浙江海宁经编产业集群在物产中大集团构建的平台赋能下，实时搜集、共享集群内数据并充分挖掘商业价值，实现从原料供应、来料生产、加工、销售到服务的全产业链转型升级。

从产业间来看，互动形式从行业内零和博弈的竞争升级为跨行业竞合的超范围数字生态竞争，通过“场景—技术—服务”的协同创新机制，进一步放大实数深度融合在产业层面的效用深度与服务广度。尽管不同行业的制造技术、产品和服务各不相同，但客户群体、应用场景及共性技术的交叉重叠为跨产业的生态互通提供天然“融合剂”。一方面，基于特定应用场景能够全面连接产业链上的生产与消费要素，通过持续迭代业务动作与使用动线共同追求用户体验倍增，能够促进垂直行业解决方案的联动升级与深度创新。另一方面，基于“适应—扩散”机制，将创新场景的核心技术进行移植、改造与渗透，凭借难以模仿的数字生态壁垒促进实数融合能力的跨行业扩展与横向集成开发。双向扩散的叠加，能够大幅促进生态内的“私域场景”向生态间“公域场景”的价值外溢，催生产业数字化和数字产业化的新融合业态。

三、阻碍组织形态赋能实数深度融合的现实困境

组织形态作为生产关系的微观体现，通过结构重塑、流程再造、协调激励及生态互补四大机制，促进工业互联网创新发展工程。然而，中国制造业数智化转型现状表明，企业组织变革、产业生态培育、市场人才供给与社会技术更迭等方面的特定问题，阻碍组织形态赋能实数深度融合的效能释放。

（一）企业组织变革大幅滞后数字化部署

在迈向数字化转型深水区的过程中，数字技术部署与组织重构的非同步性成为首要障碍。第一，数字技术与传统科层结构、刚性流程等微观生产关系并不适配。近年来，我国数字化转型取得显著成就，全国两化融合整体发展水平达65.0，77.4%的企业已开展数字化改造，64.2%的企业基本实现全业务流程数字化，研发设计、生产制造等关键业务环节数字化普及率均超过60%，但组织层面的系统性重构差距较大。虽然大量“小快轻准”产品的涌现大幅降低了中小企业数字化转型的投入成本与操作难度，但62.6%的企业仍停留在初期的单点尝试和局部应用阶段，尚未能集成各数字化业务系统。34.2%的企业正在探索数据、业务中台的整合与运行架构的重组，仅有3.2%的企业顺利构建其专属的平台架构并进入智能运营和创新发展阶段，实现了从“局部数字化应用”到“全面智能化运营”的跃升。仍有超六成企业因组织架构调整滞后，未能在数字化与平台化的过程中实现商业价值转化。

第二，业务流程贯通不足。从AI技术应用来看，虽然53%的企业已将AI嵌入多个流程（较全球平均水平高11个百分点），但多局限于单点优化，缺乏端到端的流程再造，只有9%的企业通过端到端的系统性重构显著提升了生产效率、收入和利润。这种结构惰性源于组织变革的高昂交易成本。数据显示，仅有20%的企业设置数字化部门并覆盖公司大部分业务领域，34%的企业将数字化部门设置为试点部门，多数企业的数字化部门仍定位为“技术支持”而非“战略赋能”，缺乏对业务流程进行实质重构。

（二）传统企业主导构建的数字生态发育不完善阻碍潜能释放

相比于阿里、腾讯等数字原生企业构建起全球领先生态系统，传统企业主导构建的数字生态系统尚处于初级培育阶段，其创新溢出及产业引领的潜能尚未充分释放。第一，产业标准与信任缺失，集群价值不显著。当前，虽然68%的链主企业已启动供应链数字化项目，但仅有不到23%的中小供应链企业能够与之实现生产数据与质量信息的自动对接，工业平台生态的价值发挥严重受限。对此，约65%的企业表示“缺乏统一的产业数据接口与交换标准”是阻碍其接入数字生态的首要因素，而低水平的连接度难以助力先行企业真正实现生态化发展。多数产业集群仍未能实现从“在线交易”到“协同制造”的关键跃升，大部分生态建设多停留在采购销售在线化的浅层连接，未能向研发协同、产能共享等全链条的深度融合演进，对提升产业集群整体创新与抗风险能力不明显。

中央及地方国有企业等传统主导方的生态引领与行业赋能的效力不足，整体转型深度与广度亟待加强。中央及地方国有企业在资金、技术和供应链地位上具备构建生态的先天优势，但其转型重心目前仍聚焦于自身内部提质增效，对外部生态的赋能输出与标准引领作用尚未充分发挥。17.9%的中央及地方国有企业已达到“生态引领者”阶段，其赋能范围多局限于直接关联的“一级供应商”，对二级及以上供应商的覆盖率则明显不足，对更广大的中小微企业群体的辐射带动作用更加有限。此外，中央及地方国有企业的数字平台服务能力较为受限，大部分平台功能集中于物流跟踪与电子结算，而在行业级工业模型、共性技术组件或联合创新等深度赋能方面明显不足。这种“大而不强”的生态格局，使得传统产业集聚区难以借助主导企业的转型经验激活中小微企业的数字化潜能，从而实现产业链整体价值的显著跃升。

（三）市场人力结构错配与长效动力缺位

实数深度融合是由人驱动的变革，既懂工业机理又精通数字化的复合型人才极为稀缺，这也成为转型纵深推进的“阿喀琉斯之踵”。第一，人力市场上复合型人才匮乏，难以满足企业应用需求。人力资本的供需错配加剧了转型困境，64.1%的中央及地方国有企业面临“数字化人才短缺”问题，资金实力相对薄弱的民企面临的形势更为严峻，74%的中小型制造企业表示“数字化与智能化人才缺口”已成为制约其转型的首要挑战。与此同时，能力结构与企业转型需求脱节问题日益凸显，以人工智能领域为例，算法研究岗的供需比仅为0.13，应用开发岗为0.17，呈现严重的人才短缺；云计算领域同样面临严峻挑战，供需比仅为0.27。

第二，考评体制分化，加剧复合型人才短缺困境。调研显示，50%的中央及地方国有企业存在明显的跨部门协同障碍。当数字化转型需要打破部门边界进行数据共享与业务协同时，部门间往往陷入“囚徒困境”，59.7%的企业面临人员能力断层与知识转移障碍。这是因为业务部门与技术部门目标分化严重：业务部门关注安全运行，技术部门关注技术指标落地，两者缺乏统一的价值评估体系，使企业内部难以培养出自己专属的复合型人才。加之大部分企业仍沿用线性、短期的绩效考核标准，未将跨部门协作贡献、长期技术融合效果等数字化绩效指标纳入岗位考核，导致业务人员缺乏数字化流程再造的动力、数字化人员缺乏业务创新的积极性。

（四）智能体快速更迭与底层软件供给约束

从国内外形势来看，智能体技术快速更迭与关键工业软件断供，构成了阻碍组织形态赋能实数深度融合的“硬约束”。第一，智能体技术的指数级迭代与组织形态的线性演变之间存在显著的“速率错配”，导致制造业组织适应性滞后差距加速扩大。继深度求索（Deepseek）、对话生成式预训练变换器（Chat Generative Pre-trained Transformer，Chatgpt）、双子（Gemini）、克劳德（Claude）等大语言模型后原生智能体软件龙虾（OpenClaw）突然爆火，智能体持续突破并广域嵌入企业和产业的核心业务，正在主导重塑企业与产业的生产边界及交互方式，其颠覆性和不可预测性加剧产业范式与组织形态的变革难度。然而，传统组织形态往往基于稳定性与可预测性逻辑构建，具有深厚的结构惯性与路径依赖。这种“技术突变快、组织变革慢”张力关系的存在，使得现有职能结构难以有效承接智能体的技术溢出，甚至可能会导致企业陷入“技术越先进、组织越不适配”的数字化转型悖论。

第二，关键工业软件与底层技术的“卡脖子”问题，限制了组织形态重构的底座能力。组织形态的数字化重塑高度依赖于工业软件及操作系统等底层技术的支撑。然而，中国在高端工业软件领域的国产化率仍然有待提高，部分核心研发设计类软件对国外产品依赖度甚至超过85%。这种技术供给的非自主可控，使企业在构建数字平台型组织时面临“缺芯少魂”的结构性隐患。由于底层架构并不掌握在自己手中，企业难以根据自身的业务逻辑对组织流程进行深度的定制化开发与柔性重组，只能被动适应外部固化的软件逻辑，从而抑制组织形态的适应性空间与敏捷速度。

四、促进组织形态赋能实数深度融合的路径方向

（一）以业务为主导牵引流程再造

实数深度融合下，企业应打破以职能为中心的刚性结构，构建以业务价值链为核心的敏捷流程，并适配业务模式开展组织结构与流程的同步代际演进。第一，业务部门应主动跨越组织边界，通过“外部搜索—集体转译”的业务认知机制，将通用的数字技术逻辑转化为适配自身业务场景的转型方案，有效减少传统模式下数字化部门解决方案不适配的问题。第二，数字化部门应从“服务者”向“赋能者”转变，通过提供低代码和生成性数字平台，降低业务人员的技术门槛，鼓励业务人员将生产一线的隐性工艺机理直接转化为显性的数字应用。第三，保持“持续衍生”的柔性流程迭代。基于组织学习的持续进化，业务部门和数字化部门应根据市场变化和生产反馈，实时优化业务流程、重塑部门新型分工，实现微观生产关系与数字化生产力的敏捷适配。

（二）发挥各类企业主体的生态活力

产业生态的蓬勃发展，有赖于多元主体的互补与共创。第一，强化链主企业的赋能效用及范围。鼓励国有企业与行业龙头开放数字化应用与供应链接口，在引领技术标准的基础上，尽可能提供基于深耕经验的业务逻辑框架。尤其是大型国有企业、龙头企业等领先主体，应充分发挥市场广阔、经验丰富与资产雄厚的优势，将先验知识转化为生态内可吸收的关键互补性资产，从而有效降低全产业链的转型风险与试错成本。第二，培育数字化专精特新企业，弥补数字化转型服务商的缺位。针对传统企业技术能力缺失与大型数字化企业意愿缺位的双重困境，应当重点培育深耕垂直行业的数字化专精特新企业。这类企业极具转译能力，能精准捕捉传统企业转型痛点并提供针对性、有用性和便捷性的数字化解决方案。对此，各地政府应利用财政、金融、信贷等多维政策工具，支持这些数字化“小巨人”企业在垂直领域内不断迭代精进，使其成为推进实数深度融合的中坚力量。

（三）以应用为导向培育复合型人才

推进实数深度融合，企业的协调与激励机制应从传统的“自上而下”指令模式，转向支持业务部门“自下而上”的赋能模式，价值导向也应从追求单纯的技术覆盖率，向鼓励自主解决具体场景问题转变。第一，建立长周期容错评价机制。针对实数融合中的底层关键技术研究设立“创新绿区”，在评价周期由年度考核改为里程碑考核，宽容对待“搜索”与“实验”阶段的合理偏差，为复合型人才的成长提供容忍失败的制度保障。第二，建立“数字价值分红”体系。针对原创性技术突破和显著降本增效的项目，实施“项目合伙人制”或“增量收益分成”。确保各部门员工能够从其自主构建的数字化方案中所产生的降本增效成果中直接获益，从而激活全员创新动能。

（四）加强基础软件自主攻关与弹性适配能力

首先，应建立“弹性单元”推动组织形态从“稳态结构”向“动态适应性架构”转型，以应对智能体技术的指数级迭代。一是设立智能体技术跟踪专项团队，定期评估新兴智能体对核心业务的冲击路径，将技术扫描纳入战略决策前置环节。二是推行技术前瞻预警设计，在平台架构中加入智能体接口层进行微单元调试，使组织具备快速接纳新型智能体嵌入的结构弹性。三是培育“技术—组织”双轨迭代的现代企业文化，引导市场主体将组织变革能力本身作为核心竞争力来建设，缩短技术采纳与流程重组之间的响应周期。其次，应重点突破关键领域工业软件的技术攻关。一是引导大型制造企业率先开展国产工业软件试点应用，以场景驱动迭代优化，形成需求牵引的正向循环。二是鼓励领军企业或专精特新企业积极参与开源工业软件社区建设，在开放架构的背景下掌握底层定制开发能力，从根本上打破“被动适应外部软件逻辑”的路径依赖，激活组织流程深度重构的主动权与敏捷空间。

注释与参考文献从略，请参阅期刊纸质版原文

唐朝阳 | 大连理工大学经济管理学院博士研究生。

张雅洁,唐朝阳.组织形态赋能实数深度融合的理论逻辑、现实困境与优化路径[J].北京理工大学学报(社会科学版),2026,28(4):166-176.DOI:10.15918/j.jbitss1009-3370.2026.0409.