摘要：文章在组织惯性和组织变革的关系上构建了一个完整的分析框架，认为组织变革受到组织惯性的双重影响。组织惯性具有双重属性：僵化性和动态性，它由僵化惯性和动态惯性两部分组成。其中，僵化惯性包含惰性、刚性、抗性三个要素，都对组织变革产生阻碍作用；而动态惯性包含惯例、动量两个要素，都对组织变革产生促进作用。组织惯性对组织变革的综合作用结果，要看僵化惯性和动态惯性的作用孰强孰弱，而这又受到不同情境如行业分布、企业性质、企业规模或企业年龄的影响。此外，组织惯性的来源包含五方面的因素：环境选择、企业成本、成员思想和行为、资源和激励制度、蓄意制造，它们共同导致了组织惯性的产生。组织变革包含五方面的要素：组织结构、组织人员、组织文化、组织流程、组织制度，它是在这五方面变革要素上的综合体现。
关键词：组织变革；组织惯性；僵化惯性；动态惯性；惯例；动量
基金：国家社会科学基金重点项目“信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究”（16AZD005）
1 提出问题
当前，人类正在进入第三次工业革命时期①，或者叫新工业革命，以大数据、云计算、人工智能、区块链等为代表的新一代信息技术的出现，以及石墨烯、清洁能源等新材料新能源的加速运用，极大地改变着工业生产方式和人类生活方式。对企业而言，新的组织形式、运营方式和管理模式不断出现，颠覆式创新和大爆炸式创新层出不穷，对每个企业来说，如果不能及时进行组织变革，则极有可能被完全颠覆。
①胡志坚.世界科学、技术、工业革命趋势分析[R].中国科学技术发展战略研究院内部报告，2020.
然而变革并非易事，研究表明，企业的变革失败率居高不下，变革失败的案例要比成功的更多一些[1]。麦肯锡对不同国家3 199名企业领导人的调查表明，有超过三分之二的人承认，他们过去几年采取的主要变革措施并没有显著改善其组织的绩效[2]。组织变革的失败，以及组织绩效的下滑，主要是因为内嵌于组织中的僵化性，这些僵化要素的存在使得组织提供的产品和服务与客户的精准需求之间存在着无法逾越的障碍[3]。这些僵化要素通常被称为组织惯性。
组织惯性与组织变革具有紧密联系，有学者认为，组织惯性是依附于组织变革而存在的，只有当组织变革时惯性才能显现，否则就是隐藏而不可认知的[4]。对组织惯性的认识，传统上以为惯性对组织是有害而无利的，但是仍有大量研究表明，组织惯性对组织的生存和发展是必不可少的，它是保持组织稳定和提升运营效率的必要前提[5]，即便是在组织激进的变革中失去了惯性的缓冲作用，也极易造成组织失败的结果[6，7]。因此，就产生一个问题：组织惯性究竟对组织变革产生什么样的作用？企业组织是否有可能在惯性的作用下提高变革的成功概率？本文将对此进行理论分析，梳理出一个可行的研究框架。
2 组织变革的构成
企业组织变革研究在国外起始于20世纪70年代。在许多研究中，变革被看作一种默认的概念，以致于其与“转型”“变化”“创新”等概念混淆不清。根据国内外关于组织变革的研究，可以得到一些结论[8]：第一，把组织变革视为一个过程，牵涉各种做出改变的活动；第二，组织变革涉及一些维度，即要考虑哪些维度的变化包含于变革中，哪些不在其中，但是维度不统一；第三，所有涉及的变化可以是平缓的，也可以是激烈的，它们都有可能被视为变革；第四，强调环境的重要作用，往往认为变革是由环境变化引起的，或者是为了适应环境变化；第五，组织变革是一种手段，而不是目的，真正的目的在于获取绩效或竞争力等。
综合国内外关于组织变革的含义研究，本文认为可以把组织变革界定为：企业在可操作层面上，对自身各组织要素进行改进和调整的持续过程，直到引起明显的、质变的以及适应环境的结果。该定义表明：首先，变革与转型具有明显的区分，企业转型更偏向于整体性和结果性，而组织变革更偏向于局部性和过程性；企业转型主要关注于价值创造逻辑，而组织变革更偏向于关注运转和管理方式，组织变革是企业转型的承载，它是转型逻辑在组织运转各个方面的体现。其次，该定义隐含的重要信息是，变革是明显的和质变的结果，它与变化不同，并非一点小的改动就属于变革。最后，组织变革是组织各要素变化的综合效应，这些要素的构成、变化顺序和方式可以不同，但只要结果是明显的和质变的，都属于组织变革。
对于组织变革究竟包含哪些要素，企业的实际情况可能会各自有所不同，但从现有研究中仍可找出一些比较共性的因素，如表1所示[8]。从表中可以看出，组织变革最可能涉及的要素排名前六位的分别是：组织结构、组织人员、组织文化、组织流程、组织制度、组织战略。根据本文的定义和分析，由于战略更多地属于转型的概念范畴，因而不适宜作为组织变革的构成要素，故剩下五个要素应为组织变革的基本内容。但需要说明的是，组织文化的变革是隐性的，文化更多地代表了一种观念的转变，即组织变革要注重观念的改变，剩下四个要素则是相对显性的内容。因此，可以得到如图1所示的组织变革构成要素图。
表1 组织变革要素在现有研究中出现的频次统计
图1 企业组织变革构成要素图
组织变革的失败率高是因为面临着各种各样的阻碍要素，具体来说，有以下几个方面。第一，变革使组织面临着不确定性[9，10]。组织中的员工会对不确定性感到害怕，因而抵制组织发生变化。第二，组织变革造成利益损失[11]，即组织的调整会致使某些个人和部门损失利益，因而遭到他们的抵制。第三，组织变革造成冲突与混乱[12]。其本质是增大了组织的协调成本，因为组织变革后面临着新的协调问题，有可能使组织变得混乱。第四，组织成员存在着个体惰性[11]。个体惰性是人的天然特性，组织变革无法实施，很明显也面临着来自个人的惰性抵制因素，它导致组织成员不思进取，不愿做出改变。第五，组织发展面临着路径依赖[13，14]。路径依赖就是组织发展路径锁定在固定路径上的现象，这导致组织即便是想变革也无力做出改变。第六，组织变革面临着文化限制[1，15]。也就是说，组织的价值观和行为规范不利于组织及时做出调整，而是限制组织创造力的发挥，致使组织成员思想僵化，无力改变。
但是，对于组织变革的阻碍因素，也并非都是有害的，对于组织变革抵制力的理解存在着两种范式[2，16]：传统范式认为变革抵制力是一种不好的因素，需要克服或消除；而现代范式认为变革抵制力是一种宝贵的资源，这种抵制行为其实是一种反思和反馈，是为了更好地理解、调整和改进变革举措。面对员工抵制，首先应该使用现代范式来处理抵制，只有当这些策略没有导致明显变化时，才应该考虑质疑、改变或放弃变革本身，或者改变特定策略。组织生态学理论也认为，组织变革的阻碍因素反而对组织的生存是有利的，因为组织变革会增大组织死亡的概率，而阻碍组织进行变革，就避免了组织失败[6]，这些阻碍因素就是存在于组织内的组织惯性。
所以，我们可以看出，组织变革确实面临着种种阻碍，但是在阻碍因素中也可能蕴含着有利作用。根据以往组织变革的研究来看，可以认为：组织变革本质上的问题不在于是否应该变革，而在于如何成功地变革；不在于找到阻碍变革的因素，而在于如何更好地利用这些因素。由于组织惯性与组织变革联系紧密，因此，要想深入理解组织变革问题，必须对组织惯性的性质做深入的研究。
3 组织惯性的成因
组织惯性的研究来源于Hannan等人[6]开创的组织生态学，最初仅叫作结构惯性，指的是组织结构的难以改变性。惯性的英文表述为inertia，本是一个物理学词汇，后被借用至组织管理研究领域。有不少学者把它和中文的“惰性”一词对应起来[17，18]，认为组织惯性等同于组织惰性，但实质上二者是有区别的：惰性更多地表达一种消极表现，而惯性则更加中性，是一种客观存在的现象。
本文通过对现有研究文献的梳理认为，组织惯性指的是组织保持既定运行状态的一种倾向和现象[19]。可以从三个方面来理解这一概念：首先，既定运行状态只是一种状态，无所谓好坏，因而是中性的；其次，保持既定状态只是一种倾向和现象，也不能确定是否有害，实际上在很多情形下是有利的；最后，组织状态是可以改变的，但惯性是不会消失的，所以组织惯性的存在是中性的。
对组织惯性的理解，可以从两个视角来看待：第一是环境选择视角，第二是组织适应视角。环境选择视角属于组织生态学的研究范畴，认为企业组织惯性的存在是环境选择的必然结果。因为每个企业都生存在一定的企业群体中，所以必然与外部环境和其他企业之间存在紧密联系，为了保证自己的生存，企业的绩效必须具有可靠性（保持稳定），企业的行为必须可解释（被合作者理解、对合作者负责），这样才能有稳定的合作关系和稳定的利益来源，而这种可靠性和可解释性又要求组织结构具有较好的可复制性。这对单个企业来说，是其内部组织结构的持续性和不变性，即总是保持这样的结构，而对整个企业群体来说，是不同企业之间的结构具有相似性或同构性，由此而致使单个企业内部存在较高的组织（结构）惯性，而整个群体也存在着群体惯性，随着时间的推移即企业年龄的增长，惯性会越来越大[6]。
从组织适应视角来看，惯性的产生存在着四个方面的原因。一是企业的运行成本所致。一方面是沉没成本，即企业对物质财产、人力资本的投入都是已经消耗掉的成本，如果进行组织变革，就要重新分配职权链、划分专业分工，以及修改行政流程等，这意味着原有的投入可能无法收回，为了发挥已有投入的价值，企业宁愿一直保持原有状态，除非出现重大危机[20]；另一方面是影响成本，其意思是当企业试图做一些变革时，员工会采取一些行动来对变革措施施加影响，从而使自己获得更多利益，为了影响变革而使自己获利的行动会造成成本，即叫作影响成本。因为员工要把更多的精力花费在影响活动上，所以投入企业正常生产、运营的精力和资源减少，企业整体将遭受损失[7]。为了避免这种“影响成本”，企业在想要采取变革行动时会犹豫不决或拖延不动，从而就产生了组织惯性。
二是组织成员的思想和行为所致。一方面，人具有思维定式，即按照固有思维模式进行思考和解决问题。当人们在接触到人、事、物时会不自觉地把它们分门别类、“贴上标签”，以形成日后的参考[21]。在企业里，员工和决策者在面对问题形成解决方案时，习惯于使用过去的经验和记忆，这样可以省去很多思考的时间，如果问题不是全新的，还可以提高成功概率，或者是降低犯错的概率[22，23]。对组织来说就表现为采用过去的经验来制定战略和规划，甚至有时候选定某项战略仅仅是因为对此熟悉，并知道该如何执行[24]，以致于采取大量对组织发展无益的措施，使组织发展陷入困境[25]，由此即表现出明显的惯性。另一方面，人具有行为锚定，惯性是由锚定效应造成的。人们总是按照初始行为方式来做事情，“锚定”的意思就是第一次做了什么事，后边就会参考它做出类似的事，这是一种不自觉式、非理性的行为延续，是每个人的自然反应。因此，企业成员也不可避免地陷入行为锚定，而且在行为锚定上，个人还可能存在着不愿意让自己做出改变的本性，因为人普遍存在着行动惰性。因此，行为锚定也会导致组织惯性的形成。
三是企业资源和激励制度所致。企业资源包括有形资源、无形资源和人力资源三种，本质上是各种资源的专用性导致了高转换成本，致使资源的来源和使用锁定在原有的途径和形式上，很难打破原有的资源分配格局和利用方式，因而产生惯性[26]。员工是组织最重要的资源，员工对组织的承诺也有可能使组织陷入惯性。组织承诺指的是员工随着对组织单方投入的增加而自愿全身心地参与组织各项工作的一种现象[27]。这种“承诺”是一种心理上的认可和依附，当员工不断在当前组织中投入时间、财富、劳动等之后，就会对组织产生归属感，并把这种感觉转化为行为上的惯性[28]。在制度方面，企业长期形成的激励体系会使员工形成“做什么会受到奖赏、该做什么”的认知，这决定了员工会采取什么样的行动[29]。如果企业的激励体系是不变的，那么要想改变员工行为也是比较困难的。此外，在原有项目上投入取得成功后，管理者对员工进行奖励，以激励他们进行新的项目研发。但是由于奖励提升了员工的收入水平，员工在得到更多报酬后失去了开发新项目的动机，因而停滞不前[30]。这些都是激励制度的不变性导致行为的惯性。
四是企业故意制造所致。在某些情境下，企业关键决策者不得不追求一些惯性，这样做反而是为了更好地实施变革。在关键决策者进行某项决策时，他会在信念上把以前的成功归于某种做法，在权衡变革和历史做法时进行一定的妥协以赢得多数人的支持；接着，决策者基于该信念进一步进行阐释，将其合理化为某种结构选择；最后，在决策执行中不断把这种行为评估为是有理性的。经过这样一个过程，组织在发展中总是保有一定的结构惯性[31]。其他理论认为，组织惯性是组织成员内部理性选择的结果。企业可以通过制造一定的惯性来减少变革中信息不对称而可能获得的信息租金，这对委托人和代理人都是有利的[32]，这其实也相当于为了避免产生“影响成本”而故意保持组织惯性。此外，还有人力资本的任务专门化的影响。为了激励员工对专业化技能进行投资，组织会选择培育一定程度的惯性，这样促使员工不断使用和加深以前的技能与知识[5]。这其实和激励制度的限制类似，但区别在于这是故意制造惯性的行为。以上解释也可以看作是对组织生态学理论下组织惯性的补充，只不过它不是从群体层面和宏观层面来剖析惯性产生的原因，而是从微观层面和个人的行为上来寻找惯性的成因。但总之，为了企业能够稳定地发展，决策者不得不有意地保有一定的惯性，只有这样企业才能活得更久。
经过以上分析，可以得到如图2所示的组织惯性成因图，它解释了产生组织惯性的前置因素，为分析组织惯性的生成提供了一个分析框架。
4 组织惯性的双重属性
经由文献综述，我们确定了对组织变革进行分析的五个构成要素，以及对组织惯性成因进行分析的五个方面，接下来要剖析组织惯性对组织发展和变革可能造成的影响，以此来确定组织惯性可能拥有的属性，从而为全面深刻地认识组织惯性做准备。关于组织惯性对组织发展变革的影响，学界有两种对立的观点：一种观点认为组织惯性是完全有害的；而另一种观点则认为组织惯性是有利的，至少存在有利的因素。
图2 组织惯性成因图
4.1 组织惯性有害
此种观点认为组织惯性总是会阻碍组织变革，所以说是有害的。这种观点也是在学界占主流的观点。Sull[25]提出了“行动惯性”的概念，认为好企业变坏，或者成功企业变失败，不是因为它们不随环境变化而采取行动，而是因为它们采取了大量不恰当的行动，而这些行动就是具有行动惯性的行动。过去取得成功的行动不代表未来还能取得成功，这个道理虽然简单，但企业总是在行动惯性的作用下逐渐走向失败，所以行动惯性的存在可能会使企业的变革行为失去应有的作用。
戈亚群等[33]认为，组织惯性会阻碍企业的战略创新：一方面表现在管理者的思维被束缚于现有战略框架上；另一方面表现在企业的认知风格、流程和关系网络束缚于战略创新上。因此，组织惯性会阻碍企业对动态环境的战略适应性。Godkin等人[34]的研究也表明，组织惯性会明显阻碍企业战略变革，它不仅使企业所认为的环境变化速度比环境变化本身慢，而且还使企业采取管理反应的速度慢于认知速度，整个过程下来就使企业跟不上环境变化。同样，Nedzinskas等人[35]也认为组织惯性会阻碍企业战略变革，并减弱动态能力对企业绩效（财务&非财务）的影响，因而组织惯性对企业是不利的。
Le Mens等人[36]的研究认为，由于组织惯性的存在，组织变革的能力将受到阻碍，如果组织不能跟随环境而发生变革，就无法满足消费者日益改变的偏好，最终失去竞争力。陈立新[37]把组织惯性分为结构型惯性和认知型惯性两类，认为：结构型惯性会导致组织强化对原有价值网络的承诺，在创新活动上资源投入不足；而认知型惯性会导致管理者不能及时、正确地识别环境变化中的新机会，渐渐地使原有的盈利模式失去作用。两者合起来，有极大的可能会使企业的突破性创新活动遭遇失败，无法适应环境变迁。
Colombo等人[20]则认为，组织结构惯性会阻碍组织变革，它对组织发展是不利的，要想打破结构惯性，可考虑采用先进制造技术和新的人力资源管理实践。姜春林等[23]认为，组织惯性严重阻碍企业的创新和变革，尤其是在民营企业中，惯性不仅会使权利交接出现冲突，而且会使新的管理方法和新技术不匹配，最终使企业的变革努力走向失败。
由以上观点可以看出，组织惯性会阻碍企业创新或组织变革，使企业陷入路径依赖、误入歧途，因而对组织来说是有害的。
4.2 组织惯性有利
另一种观点认为组织惯性是有利的，甚至是组织故意培养的。组织生态学理论认为，组织惯性是环境选择的结果，因而对企业发展是有利的。因为在一个企业群体中，企业的现状都是和环境相匹配的，如果环境没有发生剧烈变化，单个企业贸然进行组织变革将会增大其死亡概率，而组织惯性的存在阻碍了组织变革的发生，因而对组织的长期生存是有利的，也就是说可以让企业活得更久[6]。
Schaefer[7]的研究则认为组织惯性就是组织故意培养的，而且是必要的和有利的，因为组织惯性的存在是组织为了避免产生过量的“影响成本”而故意为之。这种保持现状到最后关头的策略实质上是为了防止组织垮掉，因为一旦企业贸然进行变革，组织成员就会为了自己谋利益而相互争斗，不仅不利于组织稳定，还损失了本应该用于企业生产活动的时间和资源，这对企业的生存发展明显不利。而保持一定程度的组织惯性，恰好可以避免这种情况的发生，使企业取得稳定性。
Boyer等人[32]则认为，培养组织惯性是企业内部的理性选择，它虽然会阻碍组织变革，但是却可以避免组织成员对信息租金的追逐，从这个层面讲，组织惯性对组织生存是有利的，这其实和Schaefer的观点具有逻辑一致性。丁德明等人[38]的研究认为，组织惯性是组织的一种非正式激励机制，保有一定程度的惯性其实可以激发员工对组织的承诺，而这种承诺可以激发员工的工作效率，有利于保持组织的稳定性。Schwarz[31]也认为，组织惯性是关键决策者在变革中一步步故意制造出来的，它虽然不一定使组织成功变革，但是出发点是为了使组织朝更好的方向发展，是为了让组织的变革更容易发生。Delfgaauw等[5]认为，组织培养一定程度的组织惯性是有利的，它可以鼓励员工在现有技能上持续进行投资，这无疑有利于提高组织生产效率。
由以上分析可见，组织惯性的存在虽然会阻碍组织变革，但却对组织是有利的，这其实体现在两个方面：第一，组织需要稳定性和运行效率，而保有一定程度的惯性是有利于维持组织稳定和提升组织效率的；第二，组织惯性防止了组织因为不恰当的变革而将自身置于危险的境地，因为有些变革对组织生存可能并不是有利的，而组织惯性的存在恰好防止了这种情况的发生，所以，从这个意义上讲，组织惯性其实并非有害，反而是有一定好处的。由以上的好处可以做出推论：组织惯性在组织变革的过程中也可能存在着一定程度的有利性，因为变革要求的变化比较明显和巨大，实际上组织需要平稳过渡，而保持这种平稳性，正是组织惯性可以发挥其作用的地方。
4.3 整合看待
根据前边两种观点可以明显看出，组织惯性其实蕴含了双重属性：一种属性是阻碍组织变革，而另一种属性是促进组织变革。对于组织惯性的认知，应该辩证地看待，这种辩证实际上还分为三种类型：第一种类型认为，组织惯性对组织变革、创新、绩效等的影响作用主要取决于惯性强度的大小，强度过大则影响为负，强度较小则影响为正[39，40]；第二种类型认为，组织惯性对组织变革、创新、绩效等的影响主要取决于组织外部环境和发展阶段，在组织发展早期或者外部环境连续且稳定的场景下，组织惯性对组织是有利的，反之是不利的[41，42]；第三种类型认为，组织惯性对组织变革、创新、绩效等的影响主要看组织惯性的构成，不同要素对组织的影响是不同的[43，44，45]。
本文所关注的辩证观点主要属于第三种类型的观点，即认为组织惯性包含着多个维度的要素，而不同的要素对组织变革所产生的影响可能不同。从组织惯性的属性来看，我们认为其基本属性应是僵化性，即组织所表现出的僵化特征；而另一种属性则是动态性，即组织在总体稳定不变中所表现出来的持续变化性。组织的僵化属性对组织变革会产生阻碍作用，而动态属性对组织变革会产生促进作用，这双重属性同属于组织惯性，而两种作用也同时作用于组织变革。由此，可以得到如图3所示的一个基本分析框架。
图3 组织惯性对组织变革影响作用的基本分析框架
5 组织惯性的构成和要素关系
5.1 僵化惯性的要素
到目前为止，可以确定的是组织惯性具有双重属性，分别是僵化性和动态性。在这种双重属性下，组织惯性实质上就包含两个部分，分别是僵化惯性和动态惯性，而这两部分又分别蕴含着不同的要素。对僵化惯性来说，它表示的是组织僵化而不发生变动的现象，包含了三层含义：一是不愿变动，即根本不想做出变化或者对变化无动于衷；二是无法变动，即愿意做出改变但是受到限制而无能为力；三是拒抗变动，即变化已经发生但是仍对其进行抵制。
5.1.1 惰性。
僵化惯性的第一层含义可称之为“惰性”，或者叫作“不反应性”（nonreactivity）。惰性一词有很多学者用inertia与之对应，明显是欠妥当的，因为inertia的准确含义应该是“惯性”，而“惯性”和“惰性”是有区别的，实际上惰性是惯性的组成部分，被包含于组织惯性之中。惯性更多地表达了一种“习惯”，而惰性更多地表达了“消极”，习惯无所谓好坏，而消极一般只代表不好，所以组织惯性其实更加中性一些，而惰性则体现了组织僵化的特征。有学者认为，惰性指的是组织保持既定行为方式和消极应对环境变化的倾向，“既定”表明当前行为方式是有效的、被组织确定、被成员认可的，而“消极应对”表明不能察觉变化、不愿或不能做出改变[46]。因此，惰性的定义体现了消极的含义，即惰性蕴含了消极的意味。还有学者把组织惰性分为两类：第一类指的是组织活力下降、得过且过、不思进取的现象；第二类指的是组织习惯当下、厌恶变革的现象。两类分别称为消极型组织惰性和积极型组织惰性，而积极型组织惰性才叫作组织惯性[47]。可见惯性更偏向于积极一些，而惰性更偏向于消极一些。
基于以上分析，我们认为，组织惰性是僵化惯性的重要组成因素，它对组织变革产生不利影响。惰性类似于化学中的惰性气体，它们很难进行化学反应，总是以单原子气体形式出现，很少在自然条件下形成化合物。而组织的惰性体现了组织本身对外界变化刺激的不反应性，而且是消极应对变化，即便有所反应也十分消极，这就是组织惰性的基本含义。
5.1.2 刚性。
僵化惯性的第二层含义可称之为“刚性”（rigidity）。刚性会导致组织的僵化。Leonard-Barton[48]提出了“核心刚性”的观点，认为企业组织的刚性来自其核心能力，核心能力会演变成阻碍企业发展的核心刚性。企业的核心能力指的是区分并提供企业竞争优势的知识集，这些知识集包含四个维度：员工知识和技能、技术系统、管理系统、价值观和行为规范。核心能力一方面为企业提供核心竞争优势，另一方面在环境变化时，成为阻碍企业构建新竞争优势的障碍，因为这四个维度会受到限制而无法满足新形势下的能力需求。当四个维度与新产品开发所需的能力不一致时，它们就会成为阻碍因素，演变成核心刚性。
组织刚性属于僵化惯性的来源，正是组织核心能力难以改变的特性，导致了组织发展中呈现出的僵化性。Gilbert[49]认为，组织惯性是由资源刚性和惯例刚性两部分组成的。资源刚性指的是企业资源投资模式的固化，难以改变资源投资模式，原因有两个：一是资源依赖性，二是现有资源的再投资激励。惯例刚性指的是对所投资资源使用方式的固化，难以改变资源使用的流程，原因也有两个：一是组织流程是与当前单一环境紧密联系的，很难改变，而且开发式流程会排挤探索式流程，导致组织难以开发新能力；二是组织惯例的设计动机和实际执行是分离的，潜在的思维逻辑渗透在组织思维中，表现为根深蒂固的认知，而且这些认知也是隐性的，因而管理者常常依赖一种被强化了的模式，而不是搜索新方法。
由此可见，刚性存在于组织中，限制了组织改变其资源投资和使用模式的可能性，使得新能力的生成受到阻碍，因此，它会为组织的僵化提供来源，即刚性是僵化惯性的构成要素。
5.1.3 抗性。
僵化惯性的第三层含义可称之为“抗性”（resistance）。抗性主要是组织成员对新生观念、事物或外界变化的一种抵制作用。抗性的产生首先来自不确定性，组织成员不确定组织做出改变之后会是什么样子，出于对不确定性的恐惧而表现出对变革的抵制。其次来自两种成本的限制：一种是沉没成本，即既有投入产生的成本，这些投入一旦不再发挥作用，损失就无法挽回[20]，因而它限制了个人和组织进行变革的意愿；另一种是转换成本，即员工从当前工作转移到新工作、从当前技能转移到学习新技能所产生的成本[5]，由于转换过程需要投入新的资源和精力进行学习，而旧有的能力不再发挥作用，因而使组织成员产生反抗。最后来自组织成员的“有限理性”，即组织成员对环境变化的信息处理能力有限，而且信息的获取能力也是有限的，做出改变未必能保证结果最优，所以成员倾向于保持现状，阻止变化的发生[50，51]。
这几个方面的原因，简言之就是对不确定性的排斥、成本限制、有限理性，每一种原因都导致对变化的拒抗，而对变化的拒抗则使组织陷入僵化惯性之中，因而抗性也是僵化惯性的组成因素。
5.1.4 要素间关系。
根据以上分析，可以得到如图4所示的僵化惯性构成要素图，即僵化惯性是由惰性、刚性、抗性三个要素组成的。那么，这三个要素之间是什么关系？可以从三个方面来理解，如表2所示。
表2 僵化惯性各要素之间的关系
图4 僵化惯性的构成要素图
首先，从不同层面来看，三个要素涉及个体和组织两个层面，其中惰性和抗性是处于个体层面的表现，因为它们都是个人表现出来的现象；而刚性则是组织层面的表现，因为它代表的是组织整体上的难以改变性，是由众多限制因素叠加在一起所造成的一种结果，一般以群体形式出现。
其次，从主观和客观的角度来看，惰性更多的是一种主观因素，是个体在主观意愿上的懒惰性和不反应性；同理抗性也属于主观因素，也是在个体的主观思想影响下所产生的行为；而刚性更多的是一种客观因素，因为个体可能会从主观意愿上发起变动，但是在客观条件的限制下，实际上组织无法做出调整和改变，因而是偏向于客观的存在。
最后，从状态角度来看，三个要素涉及初始和过程两种状态，其中惰性和刚性更偏向于出现在初始状态，即发生于变革前期。因为惰性是一种懒惰和不反应性，一开始就会显现出来；刚性是愿意做出改变而被限制无力改变，也会在较早时期显现；而抗性更偏向于出现在过程状态，主要在变革的过程中表现强烈，因为这时变动已经发生，所以才遭到抵制。
从以上三个方面来看，这三个要素分别代表了不同的部分，较好地刻画了僵化惯性的内涵。
5.2 动态惯性的要素
动态惯性表示的是一种快速变化的惯性，惯性虽然是保持现状不发生变化的一种现象，但是这里的不变性在于短期观察，随着组织的长期发展，组织惯性也会发生变化而且必然发生变化。由于组织的稳定和效率的提升必须依赖于一定程度的惯性，而组织变革又要打破这种僵化的惯性，因而组织变革的过程也可以被视为组织惯性重构的过程，而动态惯性就是快速变化的惯性，因而它可以促进组织变革的发生。从短期来看，惯性是保持不变的，但实际上它一直处于不断的调整和修正之中，长期积累会导致产生完全不同的状态，从而实现一种短期惯性导致长期变革的效果。
动态惯性包含两个基本含义：第一，它在短期内都具有稳定性、可重复性和不变性；第二，它处于不断改进、优化调整中，在不断重复和持续识别利用中产生重大变化。动态惯性这样特性的要素来源于两个维度：一是“惯例”，二是“动量”。
5.2.1 惯例。
惯例（routine）指的是由多个参与者执行互相依赖的行为所形成的可重复、可识别的模式[52]。惯例本身具有稳定性，它对于组织的稳定运转是必不可少的，体现在四个方面[53]：第一，可以节约行动时间，因为惯例的存在为组织成员提供了行动参照，减少请示时间和思考时间；第二，惯例可使事情平稳地往下延续，在人员更替尤其是领导者替换时保持运行不乱；第三，惯例可以减少不确定性，它可以在心理上给行动者释压，使事情全局有序、协调地进行；第四，惯例可以消除组织内部的冲突和矛盾，或者把它们控制在合理范围内，因为内部成员和团体都有共同的遵守模式。因此，惯例为组织提供了稳定性和效率性的来源。
但不止于此，惯例虽然是短期稳定的，但长期仍可以为组织提供灵活性和变革性的来源。Feldman等人[54，55]的观察研究认为，一些典型的组织惯例在经过若干时期后，会非常明显地发生变化。究其原因，惯例包含“明示”和“实行”两种成分：“明示”起到规则约束的作用，提供了惯例的抽象意义；而“实行”代表着惯例的实际执行，是惯例实际发挥作用的途径。惯例的明示成分可以指导、解释执行人的行动并为之提供参考，而执行人的行动也在创造、保持和修改着明示的抽象意义；实行对明示产生作用，而明示对下一次的实行产生推动和限制，在“明示”和“实行”的互动中，促进了惯例的稳定变化，因而惯例也具有灵活性、变化性[52]。
惯例的变化还体现在层级互动中，即个体惯例、团体惯例、组织惯例之间的互动[56]。在个体层面，惯例表示的是个人习惯；在团体层面，惯例表示的是例行程序；在组织层面，惯例表示的是交互模式。在个体层面，惯例是为了提高个体认知效率；在团体层面，一方面个体之间的互动生成了团体惯例，另一方面团体惯例提高了个体之间的合作效率；组织层面的惯例与之类似，一方面不同团体之间的互动生成了组织惯例，另一方面组织层面的惯例提高了不同团体之间的协同性，有利于各方团体朝共同的组织目标迈进。这些互动机制促成了惯例在不同层级之间的生成和演化，使其能够始终符合企业的发展要求。
由以上可知，组织内的惯例其实可以为组织惯性提供动态性，促进组织惯性持续做出动态调整，所以惯例是动态惯性的重要组成要素。
5.2.2 动量。
动量（momentum）是物理学来源概念，在物理中的意义是物体的质量与速度的乘积，是一个矢量，表示的是物体运动能力的大小以及运动的方向，直观意义是物体在其运动方向上保持运动的趋势。在组织管理研究领域，Miller等人[57]最先将动量引入管理研究领域。他们认为动量指的是组织重复发生某一类变化的现象，组织的变化是持续存在的，只不过是变化方向很难逆转，先期出现的某类变革在后期更容易出现，变革总是保持同种类型，这是动量的基本表现。从本质上来看，动量的核心含义其实代表了一种“重复性”，即持续地去做某一件事情，而非局限于重复发生某一类变化。由于不断地重复，从而可以从变化中积累经验，变化变得越来越成熟，越来越容易，在累积的变化中，变化可以增加进一步变化的可能性，因而变化具有自我强化的功能，是一个自我强化的过程，这种自我强化符合“惯性假设”[58]。也就是说，这种不断累积的变化，使变化看上去像一种“惯性”一样，短期来看是具有惯性的，但长期的结果却发生了较大的改变，因而短期的惯性导致了长期的变革效果。所以，从动量的角度来看，变化具有惯性，而惯性具有动态性，因而动量也是动态惯性的重要组成要素。
5.2.3 要素间关系。
根据以上分析，可以得到如图5所示的动态惯性构成要素图，即动态惯性是由惯例、动量两个要素组成的，而这两个要素之间的关系，可以用图6来展示。
图5 动态惯性的构成要素图
图6 动态惯性各要素之间的关系
从图6来看，首先，惯例是可以发生变化的，如何发生变化？可以有两种途径：一是惯例两种属性（成分）之间的互动；二是跨层级的互动，这在前文已经说明。这里需要进一步阐明的是第一种互动作用的发挥：它是通过在“明示—实行—明示”的不断循环中，每个环节不断产生偏差，从而促使惯例不断发生变化的。这里的偏差如何产生？从个人角度看，有四个原因：第一，行动没有产生预期结果；第二，产生了新的问题；第三，产生了新资源，带来了新机会；第四，虽然达到了预期但仍认为要改进。由此，个人会对惯例的执行和理解产生修正，并不断积累[55]。从众人角度来看，有两个原因：第一，不同个人理解的可能是惯例的不同部分；第二，即便是完全相同的部分，人与人之间的理解也有偏差，有时甚至是矛盾的。因此，对惯例的理解和执行会不断产生偏差并积累。
其次，惯例的这种变化性是在不断重复发生中实现的，重复性是其必要条件。这可以从三个方面来加以理解。第一，偏差的重复累加。即惯例每执行一次，就完成一个“明示—实行—明示”的循环，累积一定的偏差，重复执行、重复循环后，才导致重大变化。第二，惯例的自我修正。即惯例就像走钢丝一样，从远处观看似乎是稳定不变的，但在细节上，变化是产生相同模式所必须的，组织必须进行不断调整才能保证稳定有序，不断的重复和调整是惯例发挥作用的必要条件[59]。第三，组织变革的需要。即组织变革在短期内是破坏性的，但长期来看其破坏性减弱且恢复加快，因而本质上组织不是不可以变革，而是应该怎么把变革的破坏性降到最低而使其秩序尽快恢复到可控水平。从这种意义上来考虑问题，则可以得到两点结论：第一，组织逐渐的、持续的变化使得破坏性效应减小，即如果变化是以较小幅度逐渐发生的，那么变革的破坏性是较小的，因而失败率是较低的；第二，重复的变化使组织的恢复加快，因为重复的活动可以积累经验，同时减少混乱和抵制。所以惯例的重复发生有利于为组织变革提供稳定性，提高变革成功率。
最后，动量为惯例作用的发挥提供了重复性，因为动量的本意就是组织重复发生某一类变化的现象，而从本质上来讲，动量代表了一种“重复性”，即它决定了组织重复地去做某一件事情。此外，动量蕴含着一种“势头”，具有方向性，它为组织变革营造了一种持续进行下去的“势”。如果从广义上来看，动量代表的就是一种企业快速变化的习惯，它促进了组织惯例的快速重复迭代和内容升级。
所以从以上分析可以看出，惯例要素其实为动态惯性的发生提供了充分性，而动量为动态惯性的产生提供了必要性，惯例是在动量的必要作用下不断进行形式重复而实现内容升级的，二者结合就造成了动态惯性的产生。
6 生成整合框架
图7 组织惯性对组织变革的双重作用分析框架
根据前文的一系列分析，可以形成一个完整的研究框架，如图7所示。这一框架的逻辑主线是：组织惯性会对组织变革产生双重影响，具有阻碍和促进两方面作用。具体来说，包含以下几大主体内容。第一，组织惯性是由僵化惯性和动态惯性两部分组成的，分别对组织变革产生不同的作用。僵化惯性代表了组织惯性的僵化属性，它会导致组织的僵化，阻碍组织的变革。僵化惯性由惰性、刚性、抗性三个要素组成，其中惰性代表了组织不愿意做出改变和对外界变化的不反应性；刚性代表了组织虽有变革意愿，但受到种种限制而无力做出改变的状态；抗性代表了组织对实际发生的变化表现出抗拒和抵制的现象。三个要素都分别对组织变革产生阻碍作用，在图中用“-”来表示。动态惯性代表了组织惯性的动态属性，它会促进组织变革的发生，是组织变革性的来源。动态惯性由惯例、动量两个要素组成，其中惯例的稳定变化特性为组织变革提供了充分条件，而动量的重复性为惯例作用的发挥提供了帮助，是促进组织变革的必要条件，两个要素都有利于促进组织变革的发生，这在图中用“+”来表示。
第二，组织变革是组织各要素变革的综合体现，这些要素包含五个方面：一是组织结构，即组织层级、管理幅度、结构形式等方面的变化；二是组织人员，即组织内人员配置的变化，包括岗位的变动、增减等；三是组织文化，即企业价值观和行为规范、工作氛围的变化；四是组织流程，即企业生产流程或工作模式、管理方式等的变化；五是组织制度，即企业规范化制度性内容的变化，如绩效考核制度、薪酬制度等。组织变革是各要素累积变化而形成的综合重大变化效果，而非一点小的改动就属于变革，当然变革的要素越多、程度越深，则说明变革越明显。
第三，组织惯性的生成包含五方面的前置因素。一是组织生态学所谓的环境选择结果；二是企业运行的各种成本限制；三是组织成员的思想和行动所致；四是组织资源和激励制度的限制；五是管理者故意制造的结果。通过这五方面的原因，可以对企业组织惯性的产生进行具体分析，从而为更好地认识和利用组织惯性提供可能性。
第四，组织惯性的双重作用会产生一个综合效应，最终是促进组织变革的发生还是阻碍组织变革的发生，要看是僵化惯性的作用强还是动态惯性的作用强。理论上讲，如果僵化惯性的作用强于动态惯性，则最终组织变革不会发生，而反过来如果动态惯性的作用强于僵化惯性，则最终组织变革会成功发生。但是对不同的企业来说，哪种作用更强是不相同的，有很多场景性因素都会影响某种惯性作用的强弱，如企业性质、规模（年龄）、行业分布等。在确定的场景下，组织惯性的综合作用结果会更加清晰。因此，本框架为具体分析组织惯性对企业的作用结果提供了一个很好的方法。
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