当下企业的数字化转型在加速，但从转型结果来看，胜少负多是基本现实。数字时代的企业智慧从哪里来？这是很多转型企业的内心呼唤。我们需要树立何种转型心态？如何认知转型目的？如何处理转型中企业内与外、上与下的关系？
基金：国家社科基金重点项目《信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究》（16AZD005）的阶段成果。
在全球新冠疫情大流行背景下，数字技术商业化应用的进一步提速，数字化转型、智慧企业构建成为当前企业转型升级的主题。在这些热词背后，不变的商业本质是企业的持续创新，快速应对环境的不确定性，为客户创造新价值。从本质出发，企业面对的核心问题是为客户持续创造新价值的企业智慧从哪里来？
风口VS马拉松
对于许多制造业企业而言，没有抓住消费互联网的风口，就不能够再错过产业互联网的机会了。“风口心态”就成为当下很多企业领导者面对数字化转型的心理状态，似乎数字化风口、产业互联网风口很快就要过去，如果不站在风口，就无法起飞，就要落后，甚至就要出局了。加之铺天盖地的数字化信息轰炸，无疑就加速形成了数字化转型的热潮。
三类转型状态。根据我们的调查发现，在当下数字化转型的热潮下，基本上就分化为三类企业：一类是主观上想进行数字化转型，但是缺乏相关知识，处于学习了解的转型萌动状态；第二类是了解了相关数字化转型知识，但下不了决心，处于不转等死、转了找死的转型纠结状态；第三类是主观上愿意改，下决心改，改到底的转型推进状态。
心态决定转型行动。对于上述三类企业而言，不同的心态就直接决定了转型的行动，甚至直接决定了转型的结果。具有风口心态的企业领导者通常内心对标的是互联网企业快速崛起的速度和市场通吃的地位，无疑快速投入、快速成长、快速做强成为内心的期待，一蹴而就、马上见效、短期收割成为潜在假设。抢抓时机，无可厚非。但时机相对不同行业、不同成长阶段的企业而言，具有不同意义，不是先入者就一定成为胜利者，抓住一次机会就一劳永逸了，关键是能够持续抓住属于自己的机会，持续积累企业自身的智慧，能够持续创新，为用户创造独特价值。
树立马拉松心态。人们常说，上半场是消费互联网，下半场是产业互联网。下半场和上半场是有区别的，其中时间和行业知识是两点最重要的区别。下半场将是一次长期的浪潮，不是5年、10年就过去的短浪，而是一次百年大潮。再者，由于涉及到设计、制造等环节，涉及生产要素更大范围的重新组合，行业专有知识变得更加重要。因此，无论是从时间的长度，还是从行业的深度和影响的范围看，这一次机会应该是更长、更深、更广。自然，就需要树立马拉松的心态，长距离地跑、有节奏地跑、一程一程地跑，用长期心态，做长期的事。
风口心态与长期深耕的矛盾。在这里分享一个强强联合而合作结果不佳的案例。2016年，在消费互联网风生水起时，电商领域的头号企业同金属、矿产资源类大型央企合作，一家是电商领域巨头和领军企业，一家是全球经营的大型央企，两家合资成立钢铁服务产业平台，两家企业的“一把手”都表示投入一流的团队、足够的资金、丰富行业资源和经验，打造成为B2B服务平台的典范。从合作之初的状态看，时机、资源、能力都具备，战略方向正确，高层管理者强力支持，这个合资项目只有成功可以选择。但时，在经历了初期的会员注册爆棚和平台快速搭建之后，几年运营下来，实际效果不佳。原因何在？其中一条非常重要原因就是，在消费互联网领域形成的是3-5年就要看到效果的预期、不然就不做了的做事心态，而在产业服务领域没有10年以上的长期深耕是很难见到效果的，这一快一慢的冲突，最终导致合作效果不佳。
用马拉松心态做长期的事情。数字时代的企业转型升级，尤其对于制造业企业而言，必须认识清楚的一点就是数字化加剧了在产品、营销、制造、研发、供应链等各个层面的竞争，基础不牢，地动山摇。只有以跑马拉松的心态，先慢后快、先近后远、先投后显，扎扎实实、坚定不移做好企业的数据底盘，做好业务和数字技术的深度融合，一茬接着一茬干，跑出自己的节奏和风格来，在真真实实为客户提供产品和服务的实践中积累企业的知识和智慧。
时至今日，虽然扑面而来的人工智能、物联网、云计算等数字技术在加速应用，但是产品领先、运营卓越、客户紧密这些基本的商业本质并没有变，而且做到这三件事情远非一个方案、一套系统、一个活动就可以实现的。一句话，无畏浮云遮望眼，要扎根在最深处。
手段VS目的
在讨论上文分享的强强合作的案例时，一位业内专业人士一针见血地指出，这个合资项目是“卖锄头的挣到了钱，但他们没挖到矿”。这就让我们再次思考数字时代企业转型的目的是什么？
人更重要。人工智能的神奇、物联网的无所不在、AR的身临其境，等等这一切让我们觉得数字技术似乎是无所不能的存在，只要运用了数字化技术，企业也就自然获得了竞争优势，技术成为企业数字化转型的主导。但事实恰恰相反，在新技术加速应用的过程中，不是技术更重要，而是人变得更加重要。
因为，缺乏人的积极主导，技术不会自动转化为客户价值的。在独特客户价值生成时最需要的是人的创意。在客户价值具体呈现，并为客户所体验时，最需要的是人创造性地超越标准化的独特境界，往往99+1客户体验中的1最需要人来传递和完成。在创意和呈现这两个环节，人变得更加重要，甚至可以说是无可替代。而这两个环节又恰恰是为客户创造价值的起始点和结束点，如果这两个环节中缺失了人的主导作用的发挥，就无法进入新一轮的循环，并形成正反馈。
手段不能驱动持续创新的“正反馈”。前文分享的案例中，全球顶级的IT咨询机构为这家公司提供了最优的方案、架构和服务，也收取了高昂的费用，无疑对合资公司而言，收获的“锄头”是最先进的。但是，先进不等于适用，更不等于能够持续驱动创新，最终的结果是没有找到心中想要的“矿”。实践中，找“矿”的过程本身就是一个持续“正反馈”的过程，在这个过程中需要人不断地识别问题，不断聚焦管理中的注意力，不断产生新的创意，不断采取新的行动，并持续进入下一个循环。技术能够提供现成的答案，这只是我们的期待，但实践中首先需要人来发现真实的问题。可以说，“目中无人”的数字化转型收获的只是“锄头”。
人是目的。这里的“人”具有二重性，指的是“员工”和“客户”。就企业数字化转型而言就是要激发员工的潜能，为客户创造独特价值，同时让员工收获自己创造的价值，简言之就是人单合一。“合一”的状态非常关键，只有在员工和客户处于“合一”的状态才会有创新发生，才会创造出企业智慧。数字时代，我们经常爱讲场景驱动的创新。实践中的关键是场景中员工和客户二重角色的合一，即员工能够具身感受到客户的需求，并从客户需求出发自主驱动相关技术资源进行组合为客户创造此时此地的最佳体验。在合一的过程中，客户最佳体验是目的，各种数字技术应用是手段，手段服务于目的。对于数字技术的应用而言，大多数状态下我们是缺乏场景经验的，应用更多是一个持续探索并不断完善的过程，“合一”更多体现为员工在数字技术和客户体验之间架起桥梁。
内VS外
数字技术的加速应用让“跨界”变得更为常见，企业的边界似乎在变得模糊。这时大家就会提出一个问题：企业的智慧是来自内部，还是外部？
由外向内。开放引入外部一流资源，不断为客户创造一流价值。这是我们经常看到企业的做法，但是开放不必然等于能够创造出一流的客户价值，尤其是对很多传统行业企业数字化转型，其中不乏东施效颦的案例。为什么企业领导人有决心，企业投入巨大，还未能收到预期的效果。这里的偏差就在于企业数字化转型中在“开放”的层面上的误区，这些误区基本上可以分为三类：
一是重找种子轻育土壤。期待通过一次性引入资源就能够解决问题，其实一流资源本身的识别就需要在实践中探索，适用其他企业的一流人才，未必就能够解决本企业的问题。现在有很多互联网的优秀人才向传统企业流动，但收效不及预期，似乎药到没有病除。归根结底，问题的解决更需要探索确立新的价值观、资源分配机制和工作流程。这个过程是一个既需要花费时间，又需要承受痛苦的事情。只有如此，才能保证外来和尚念完经之后，能够真正同企业内部资源融合，开展有效行动，并在行动中不断探索。
二是薪酬待遇的冲突。数字化部门人员的收入往往都比传统部门高很多，而短期内企业的收入又是传统部门创造的，这是很容易产生我创造了价值却拿低薪酬的看法。特别是在数字化转型技术支撑部门和业务部门的融合过程中，心态失衡很容易导致合作的冲突。GE公司在复盘Predix案例时发现薪酬和绩效考核上的匹配非常重要。
三是外部资源自我更新没有跟上。外部资源进入企业，只是开放完成的第一步，接下来还需要外部资源本身的开放，坦诚了解企业客户需求和实际运营情况，能够同内部资源进行交互，在交互过程中不是抱着昔日的成功不松手，而是能够进行自我更新，形成新认知。因为，经验是一个好老师，也是一个坏老师。
自内向外。数字时代到来，给企业转型升级带来的并不是捷径，而是更艰辛的精进之路。当前的一个基本现实就是流量成本已经较高，希望借助于数字营销、O2O方式就能够立竿见影已经基本不可能。对于很多制造业企业而言，第一要务还是回归到产品领先上，真正把产品做好，形成标签化映射，客户一提到某类产品就立即想到对应的企业。我们都熟知赢家通吃是数字商业的一条重要规律，这就对企业做好产品或服务提出了更高的要求。一方面数字是时代的分工将更加细化，另一方面企业间的协同将更趋复杂。无疑，做精做细做专产品，快速练好内功是企业能够向外部杠杆借力的基石，也是形成数字时代企业智慧的基石。
内外一体。快速迭代几乎成为数字商业的同义语，不迭代即死亡。而这种迭代又是在商业生态系统中由多个主体共同协同完成的。小院高墙大生态是我对未来企业生态竞争的一种画面描述，即企业个体通常以小院高墙的状态存在，这个小院既有高墙，又开放连接在大生态系统中。小院有高墙是企业作为生态系统中主体存在的基础，小院开放连接在生态系统中协同演进才能实现持续成长。这样的生态竞争状态或者说“打群架”的状态，就是当下很多产业竞争的状态，对企业而言，小院的高墙首先来自企业内部知识的积累，小院大生态更多是企业外部知识链接和获取，产品或服务的快速迭代要求企业要在时间约束下完成内外部知识交互和新知识的生成，通过内外部一体化生成企业的智慧。
前一段时间，雷神科技作为国内游戏本第一品牌，他们在主题为“开局即高能”的雷神科技2021年新品发布会上，宣布品牌理念升级，在强调以专业电竞装备领导品牌为定位的同时，还高调发布了雷神电竞生态品牌——竞界，让我耳目一新，脑子里浮现出小院高墙大生态的图景。无疑，新品发布会上的雷神ZERO游戏本、初号机电竞显示器、ZERO光环双肩电脑背包等全线新品是小院高墙的外在表现，内在本质或者说真正的高墙是他们为游戏而生的理念，粉丝共治资源配置机制，无交互不开发、无公测不上市的流程，等等这些内部知识，以及以用户为核心驱动生态资源方合作的外部知识交互和获取。可以说，上述全新产品的发布就是一个阶段内外知识一体化的表现。
快速迭代从未停止，内外知识一体化从未停步，今天的“竞界”品牌发布的背后，我看到的是内外一体化再次螺旋式上升，形成企业的智慧。在上一阶段游戏本、外设、周边产品，以及全国大学生电竞比赛等产品或服务为客户所接受的时刻，他们又与电竞玩家一起发现了新的价值升级点，并同相关资源方一起形成以“电竞空间”为核心概念的新生态。也就是我在发布会上看到“竞界”生态品牌引领下的电竞书房、连锁化电竞酒店、电竞综合体，电竞街区、电竞产业中心等新业态、新模式。我的理解就是竞界有界亦无界，小院高墙大生态，内外一体创智慧。
上VS下
前面分享了雷神科技内外一体创造企业智慧的案例，这时大家又会问在内外一体化的过程中，这些智慧是来源于上层领导者还是基层员工？是自上而下还是自下而上驱动？
组织重构。自上而下的驱动的主角是领导者，具有目标明确、推进有力的优势，但也有对信息获取不完全，面对变化行动迟缓的劣势。对于自下而上驱动而言，具有贴近市场和客户，反应敏捷的优势，但也有目标不够聚焦，资源调动能力有限的劣势。我们就想到能否进行两种方式的优势互补，实现上下一体化。
动态分形组织。上下一体化的实现在原有的层级结构中是有一定困难，因为结构决定了主体的角色和行为。因此，这就涉及到对既有组织结构的重构和协同关系的重建。野中郁次郎教授曾提出的动态分形组织，其思想源泉来源于几何学，通俗讲就是一个几何形状可以分为数个小图形，但分解后的小图形为原来整体形状的缩小版。同时，野中教授又引入了动态的概念，伴随着时空变化，基于这样的分形结构可以产生个人与组织，企业内部组织与组织之间，跨越公司的组织之间，以及跨越知识生态之间的四种协同，从而更加有效地进行知识创造。
人单合一的具象化。大家都知道雷神科技是在海尔集团创业平台上孵化出来的创业企业，竞界又是在雷神平台上涌现出来的生态品牌。我们可以将这个过程理解为一个几何形状的两次分解，但有趣的是他们的结构具有相似性，都是一个以用户为中心集合研发、市场、制造，以及相关合作方的“平台+小微”结构，竞界是雷神的缩小版，雷神是海尔的缩小版。但是缩小版不等于是复制版，我们在竞界所展示的新业态和新模式中，可以看到上述四种协同行动的开展、实践智慧的涌现和人单合一的持续创新。
王钦.数字时代的企业智慧从哪里来[J].清华管理评论,2021(Z2):92-96.
