新时代人才强国战略下国有企业人才队伍建设研究

 

一、引言

国有企业人才队伍建设是新时代深入实施人才强国战略背景下一个必须进行再研究的重大问题。党的二十大报告指出：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大”“弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。要保障国资国企实现新的战略目标，人才队伍建设是必不可缺的基础性重要战略支撑。国务院国资委提出要按照国有企业内部“科技人才、管理人才、技能人才、社科人才”（以下简称“四支队伍”）的大致分类，在国有企业深入实施人才战略，通过“人才强企”落实“人才强国”，使国有企业特别是中央企业为我国加快建设世界重要人才中心和创新高地作出新的贡献。

我国国有企业主要集中在事关国家安全、经济命脉、国计民生的重点行业和前瞻性战略性产业，在行业中具有核心竞争力，在经济、社会、科技、国防、民生等领域发挥着至关重要的作用。仅从经济领域看，国有企业在实现经济增长、提高国民收入和创造财富等方面发挥重要的战略作用。根据财政部统计，我国国有企业2021年营业总收入75.55万亿元，占GDP比重达66%。2021年《财富》500强企业中，中国企业有143家，其中国务院国资委直属的中央企业达到49家，占全部企业的34%，牢牢占据我国国民经济的主体地位。在科技前沿与国家重大需求领域，国有企业尤其是央企在核工业、航天航空、电子等行业处于国际领先地位。^①在民生领域，国有企业在保障就业、治理贫困、促进共同富裕等方面是重要主体。因此，我国国有企业人才队伍建设在人才强国战略“四个面向”特别是面向经济“主战场”上发挥了“主力军”作用。但是，从新时代、新目标、新要求看，还存在不少必须进行再研究的新课题。

①数据来源：2021年度《财富》世界500强榜单出炉！143家中国企业上榜，央视财经，2021-08-07。

二、国有企业人才队伍建设的中国经验、主要成就与尚存问题

（一）中国经验

新中国成立以后，伴随我国工业化70多年的进程，国有企业从“一穷二白”发展到了“做强做优做大”的全新时期，走出了一条中国特色的国有企业发展道路，也积累了人才管理、人才队伍建设的中国经验，诸如“鞍钢宪法”“铁人精神”“‘两弹一星’精神”“劳模精神”“工匠精神”“抗疫精神”等。

1.在学习借鉴苏联国企（人事）管理模式时进行了因地制宜创新。在“一长制”的基础上建立了党委领导下的厂长负责制度——“鞍钢宪法”，提出了“两参一改三结合”管理思想，即“干部参加劳动，工人参加管理，不断改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员三结合”[1-2]。这一具体做法将构建中国社会主义建设道路的方针具体落实到了企业经济层面，成为我国国有企业本土化的管理思想。改革开放后，为适应社会主义市场经济特点，国有企业逐步建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度[3]，运用西方现代人力资源管理理论优化国有企业人力资源的配置[4]。

2.锻炼出了能够满足工业制造业全部门类需要的人才队伍。依靠劳动力数量等资源禀赋，国有企业率先打造了满足工业全部门类的人才队伍，并逐步探索出一条培养工业产业人才队伍的长效机制。2015年至2020年，我国制造业十大重点领域人力资源效率总体由119.76增长至142.13，年均增幅约4.48%。截至2020年，制造业十大重点领域有13561个专业布点。^②面对国内国际双循环的新发展格局，国有企业应积极探索培养既懂制造技术、信息技术，又懂市场需求的复合型人才，以更好发挥国企国资的经济、政治、社会、安全等特殊功能作用。

②数据来源：孙诚：优化职业教育供给结构：为制造业培养高质量技能人才，中国教育新闻网，2021-12-14。

3.初步形成了国有企业人才队伍精神谱系。注重文化建设（含工业文化与企业文化），涌现出以铁人王进喜、时代楷模时传祥以及许振超、巨晓林、艾爱国、高凤林等为代表的模范先进人物，在“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗、勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神引领下，培养出一批特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的国有企业人才队伍。[5]

4.显现出党管人才与市场配置人才资源的双重优势。在党管人才的总体要求下，完善与市场充分接轨的人才流动、配置、评价和激励机制，营造人才选聘、人才成长良好环境。探索市场化选聘职业经理人模式，建立市场化薪酬、市场化契约考核等，通过内部培养和外部引进相结合的方式，快速提升了国有企业特别是央企的人才队伍水平。在新时代深入实施人才强国的战略背景下，我国国有企业人才队伍需要结合数字经济、国内国际双循环等新环境要求持续创新。

（二）主要成就

经过新中国成立以来70多年特别是改革开放40余年的探索积累，我国国有企业建立了数量庞大的人才队伍，质量也显著提升。仅以科技人才队伍为例，作为最具典型代表的在企业工作的全职院士数量不断上升。据人社部统计，截至2021年底，中央企业拥有研发人员107万人，比2012年底增长53%，其中两院院士241名。^③技能人才“十四五”期间在数量规模、素质结构等方面获得不断发展，高技能人才占技能人才的比例达到1/3，技能人才收入也有明显上升。国有企业是高技能人才培养的主要经济组织。根据人社部公布的数据显示，2014—2021年，在十二届至十五届高技能人才评选表彰活动中获得“全国技术能手”和“中华技能大奖”的人才共计1312名，按照所在单位性质分析可知，历年来一般国有企业和中央企业获奖人数总数超过70%，占主导地位，其中央企获奖人数比例不断增加（见表1、图1）。

③数据来源：十年来，央企研发经费投入年均增速超10%，中国青年报，2022-06-17。

图1 2014—2021年杰出技能人才分布变化

注：数据来源于人社部网站。

 

表1  2014—2021年杰出技能人才所在单位情况

注：数据来源于人社部网站。

 

另外，从人才学历的层次来看：据万德（Wind）数据库数据，我国A股上市央企及其子公司2017—2021年具有博士学位的人员占比呈逐年上升趋势。截至2021年底，央企博士学位人员占比为0.10%；硕士学位及本科学历人员数量呈现不断增长趋势，硕士学位人员比例2021年较2017年增长45.4%，本科学历人员增长21.0%。具体见图2、表2。

图2 2017—2021年央企职工学历变化图

表2 2017—2021年央企员工学历情况表

注：数据来源于万德（Wind）数据库。

 

（三）尚存问题

1.从人才总量来看，国有企业人才数量呈下降趋势且具有不均衡发展特征。据统计，截至2022年6月，我国人才资源总量达到2.2亿人^④，然而2020年国有单位城镇就业人口为5563万人，仅占城镇就业总人口的11.9%，较2019年下降0.8%^⑤。国有企业就业人数不断下降，高学历、高素质人才流失严重，呈现流向非国有企业的特征，且一大批学业优异，在学术科研、创新创业领域崭露头角的青年人才择业时优先选择进入非国有企业，人才的流失严重阻碍了国有企业高质量发展。就科技人才而言，“十三五”期间，国有企业R&D人员数量由2016年的121644人增加为2020年的123164人[6]，但呈现东西发展不均衡特征，东部地区人数占48%，西部地区只占26%^⑥。

④数据来源：中共中央组织部：我国人才资源总量达到2.2亿人，中国新闻网，2022-06-30。

⑤数据来源于国家统计局发布的《中国人口和就业统计年鉴2021》。

⑥数据来源于国家统计局发布的《中国科技统计年鉴2021》。

2.从人才质量来看，国有企业人才队伍素质尤其是创新能力有待提高。以2021年我国A股486家央企控股上市公司为例，研究生以上学历人员占比7.85%，本科占比46.45%，专科以下学历占比45.70%^⑦。高学历人才严重不足，员工在知识更新、创新意识、发散思维等方面的综合实力较差，缺乏能力强、实践技术水平过硬及专业素养较高的复合型人才，导致国有企业创新驱动不足。根据中国企业联合会发布的《2021中国大企业发展趋势问题与建议》显示，在芯片、智能传感器、机电轴承技术等制造业领域以及核心工业软件、算法软件等软件领域，都存在关键核心技术“卡脖子”的问题，突破需要获得资金、创新政策及机制的支持，更需要创新人才与创新魄力。创新能力较弱反映了我国国有企业发展方式的粗放问题[7]，人员创新素质不足以支持国有企业高质量发展。

⑦数据来源于Wind数据《我国A股上市公司2021年年度报表》，其中去掉6家央企退市公司。

3.从人才使用效能来看，国有企业的人才使用效能较低。效能一词通常指的是工作能力，或者是办事效率。效能的高低，是衡量工作结果的一个标尺。潘晨光和王力（2004）[8]首次提出了人才效能的概念，并将人才效能的衡量指标定义为：人才效能=人才投入量（人）∕GDP（百万元）；陈安明（2007）[9]扩展了人才效能的研究，指出人才效能的实质是在某经济领域内，与单位经济产出规模相对应的某类人才的数量，用“人才效能=某类人才数量（人）∕经济产出规模（百万元）”表示。笔者认为，人才效能是指人才资源的使用效率，对人才效能的管理是指通过使用各种管理手段和管理方法，科学地调动参与人的积极主动性和创造性，不断提升工作效率和产出。就国有企业人才效能而言，虽然自身纵向比较呈持续提升的趋势，但部分企业在规模扩大的同时患上了严重的“大企业病”。从反映劳动生产率的三个重要指标即平均雇佣员工数量、人均销售额及人均利润差距比较看，2018年《财富》世界500强企业中的中国和美国企业差距很大。中国企业员工人数是美国的1.38倍，然而人均销售收入仅占美国企业人均销售收入的60%，人均利润比美国企业人均利润低57%。[7]

4.从人才创新能力来看，国有企业人才创新力青黄不接。随着中国老龄化的加快，出生于20世纪50、60年代的国有企业高职称骨干科技人员，正逐步退休，加之人员流失和就业选择的多元化，多数国有企业面临高职称技术人员锐减的严峻问题，关键技术岗位顶不上去，中青年员工经验尚有不足。大部分国有企业管理者日常管理较多关注的是企业产品、服务和内部优化，长期以来忽视了技能型人才的培养和管理，现有的技能人才能力水平偏低，初级工比例过高，高技能人才缺乏，工匠精神缺失，其操作技术与工艺不足以支持国有企业创新技术的转化与落地。从人员类型而言，国有企业较非国有企业，管理人员比例过高，技术人员比例远远低于非国有企业。根据万德（Wind）数据库统计，2021年我国A股486家央企控股上市公司中，技术人员比例仅占22.2%，而经营管理人员比例达38.6%，管理人员比例过高，造成机构臃肿，机制僵化，技术研发人员往往疲惫奔波于各项行政业务，人才创新产出较低。

三、民企外企的人才管理对国有企业的借鉴

从国内外经验来看，成功的企业普遍重视人才，制定人才战略，进行人才的培育与开发，高水平、高质量人才队伍的建设也促进了产品技术更新迭代，企业创新能力不断增强，打造出知名品牌，形成了核心竞争力。正如钢铁大王卡内基所言：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”高质量人才队伍建设是支撑企业发展的第一资源，企业为人才发展提供平台资源与成长路径，两者相辅相成，能够最大限度地发挥人才“乘数效应”。虽然国企的情况不同于民企外企，但民企外企的一些成功做法仍值得国有企业借鉴。

（一）国内知名民营企业人才队伍建设经验

改革开放以来，我们民营企业如雨后春笋，涌现出华为、吉利、福耀集团等享誉海内外的知名企业，在人才队伍建设方面，也形成了独特的经验。一是重视人才资源，通过设置多种激励机制，进行人才资源开发。华为、阿里巴巴均设置了独特的激励机制，薪酬水平普遍高于市场平均水平。通过股权激励，吸引了大批优秀人才。二是以价值为导向，进行人才评价。在绩效评价时，结合岗位特点，选择能够反映创新的指标。在进行股权和绩效分配时，民营企业多主张向一线研发人员、技能人才倾斜，向创造业绩的一线员工倾斜，大大提高了实干员工的内在积极性。三是建立各类人才培养体系，构建多元化的职业发展通道，满足各类人才队伍成长需要。如福耀集团以集团战略为中心，依托企业学院（大学）进行技术人才、管理人才的培养；设置五星班组、技能培训中心，提高员工技能水平。四是充分利用市场配置优势，从世界各地引进人才。如吉利汽车公司将人才培养体系命名为“人才森林理论”，“森林”中的“大树”指的是从世界各地引进的各个细分领域的高端人才，是团队核心人才，公司提供优越条件和良好的工作环境，使人才充分利用自身的技术能力优势，为企业创造更多价值。[10]华为集团则直接设置国外研发中心，吸收全球各地顶尖人才，帮助其整合全球技术资源。华为的“富养”基础研究人才的做法也有其独特之处。民营企业因其独特体制，赋予公司管理较大的自主权，因此在人才队伍建设过程中，较国有企业人才激励方式更具有灵活性、多样性，充分借助市场配置进行人才队伍建设，人才创新活力也较高，为国有企业人才队伍建设提供了参考。

（二）国外知名企业人才队伍建设经验

1.国外私营企业人才队伍建设经验。国外的许多知名企业也是民营的、家族制的企业。国外知名企业在进行人才建设过程中，多以岗位任务和资格要求为导向，进行人才开发。一是充分授权，营造包容的组织氛围。如微软、IBM、谷歌公司针对技术研发人才，给予最大程度授权，营造轻松自由的创新氛围。谷歌公司激励方式多种多样，如允许员工将20%的时间用于他们所喜欢的任何事情，最大限度地激发创造力；实行浮动绩效工资制度，以员工的贡献为依据等。二是注重高技能人才队伍建设。技能人才薪酬水平普遍高于一般员工；实行技能工资制度，福利政策向高技能人才倾斜，技能人才的职业认同感强。从人才培养、人才评价、人才激励方面实行技能导向型人力资源管理实践，通过提高薪酬水平，使员工获得较高社会地位，促进高技能人才成长及其工匠精神的培育。[11]三是遵循人力资本理论，将员工看作资本而非成本，视“人”为企业不断创新发展的根本来源。不断优化人力资源管理战略与措施，为员工提供发展与成才的平台；加大在岗培训力度，不断提高员工人力资本；打造学习型组织，改变员工工作惰性，激发创新活力。

2.国外社会企业人才队伍建设经验。国外的社会企业因兼顾社会和经济价值，与我国国企特征具有相似之处，在进行人才队伍建设的过程中，重点突出人才权益保障和员工培养。首先，以“利他主义”“同理心”作为人才招聘原则[12]，最大程度实现员工价值观与企业战略的匹配，确保人才队伍建设的稳定性。其次，采用充分授权，以小组、团队形式开展业务，激励员工。如孟加拉国格莱珉银行独创“五人小组”的小组贷款管理模式，通过充分授权，赋予员工灵活开展贷款业务的权力，不仅保证回款的及时性，还满足了员工“我参与，故我在”的“利他主义”的需要。最后，激励形式多样性。一般而言，由于社会企业承担着服务社会的使命，其利润分享多投入到社会服务项目中，员工几乎不参与利润分享，然而社会企业能够长远发展，同样离不开对员工多样性的激励：以精神激励为主，通过打造企业核心文化，强化员工对所从事工作的认同感，如格莱珉银行的“五星级”员工评价体系；以情感网络、社区文化为纽带，挖掘员工创新创业的潜能，如海地乡村MPP运动，员工既可以是农场的耕种者，也可以成为面包店员工，最大程度发挥员工价值，实现员工创业；致力于为大众创造更美好的日常生活的宜家集团，始终将创新创业作为员工培训的重中之重，成立创新平台，鼓励生产一线员工自下而上进行创新，创新成果带来的收益奖励员工，正是这种激励创新的机制，使得宜家产品能够不断推陈出新，获得竞争优势。

表3 国内外知名企业人才培养模式

 

通过总结国内外知名企业的人才培养模式可知，他们在人才队伍建设方面各具特色（见表3），为我国人才强国战略下国企人才队伍建设提供了经验。一是市场化导向的选人、用人及育人的HRM管理实践，形成了人才培育的良性循环。国内外许多知名企业依据市场规律，制定人才选聘标准，采用公开选拔、竞争上岗、“能者上庸者下”等透明招聘程序，进行人才的筛选与选拔，防止“内部繁殖”带来的弊端；基于劳动力市场规律进行薪酬体系建设，以市场价值和岗位贡献为导向对人才进行评价，且普遍薪酬水平高于市场水平，增强物质激励效应；视人才为最重要的资本，大力度进行人力资源的培训与开发，提高员工技能，满足人才成长需要。二是基于法律法规、契约精神及现代人力资源管理理论，实行市场化、契约化的劳动雇佣关系管理，摒弃了由于“身份管理”造成的员工不平等现象，真正实现了“岗位管理”下的“同工同酬”，保证了职业发展通道的贯通性，有利于增强人才的身份认同感和公平感。三是鼓励人才创新，从制度和文化层面构建激励人才创新的双重机制。

四、新时代国有企业人才“四支队伍”建设

人力资源是国有企业中最活跃的优势资源。有关部门按照现代国有企业人才的工作内容，把企业人才分成“四支队伍”来建设是非常重要和急迫的——这也是落实新时代人才强国战略的国企行动。这个分类是：以企业家为代表的经营管理人才，以企业研发人员为代表的科技人才，以操作型员工为代表的技能人才，以党建、企业文化建设等为代表的社科人才。在新的历史条件下，中央企业更要以我国加快建设世界重要人才中心和创新高地为契机，以培育世界一流企业为目标，以面向经济主战场为导向，学习借鉴民企、吸收借鉴国外人力资源管理、人才管理的先进理论与思想，总结新中国成立以来我国国有企业人才建设的成功经验，按照人才分类管理、因类施策的方式，率先建好“四支队伍”。

这里需要进一步明确国有企业四支人才队伍的功能定位。美国学者Lepark和Snell从企业组织核心能力构建维度，建立了“人力资本混合雇用模型”，认为企业组织可以根据“价值性”和“独特性”两个维度将组织人力资本划分为核心员工、通用员工、独特员工和辅助员工。[13]笔者认为，我国国有企业特别是央企的管理人才、科技人才、技能人才、社科人才的“人力资本专用程度”都很高，都表现出很强的“稀缺性”。国有企业作为一种特殊企业，具备一般企业的特征——追求利润最大化[12]，因此经营管理人才是实现国有企业基业长青的关键，其所具备的战略管理和经营管理能力，往往决定着国有企业的生存与发展，掌舵企业的前进方向，属于国有企业核心员工；技术人才决定着国有企业这艘船行驶得稳不稳，快不快，其所具备的创新能力能够促进国有企业核心竞争力的塑造，是国有企业的独特员工。技能人才承担着实现技术转化落实的最后一环节任务，其所具备的高超的操作技艺，是决定产品质量的关键。社科人才一方面承担着国有企业党建、企业文化塑造的重要任务，另一方面，作为智囊和智库为国有企业经营与发展献计献策，因此，社科人才队伍的建设补充和完善了其他人才所不具备的功能。另外，国有企业党的建设“六个一”“六个有机结合”是比较独特的探索，需要社科人才和管理人才等共同继续努力探索。如前所述，虽然国有企业的人才队伍建设取得了巨大成效，但在新时代深入实施人才强国的战略背景下，国企特别是央企要成为世界重要人才中心的“分中心”和突破“卡脖子”技术领域的创新高地，都面临进一步提升、持续提升的共同问题。

（一）建设具备企业家精神的管理人才队伍

国有企业经营管理人才一直是我国人才管理中的一支重要力量，党的二十大报告明确要求“大力弘扬企业家精神”。弘扬需要内在的激励，针对国企高管人员薪酬定价双重管制特征[14]、相对较低薪酬水平与高速业绩增长的悖论[15]等核心问题，众多学者从企业发展政策[16]、国有资产管理方式[17]、企业制度框架[18]及政治晋升和在职消费[19]等视角，研究了国有企业管理层的激励机制。学者们也越来越意识到外部市场竞争和机制对国企管理层激励完善的决定性作用[20-21]，以期把委托—代理理论、最优契约理论等西方经典公司治理理论，通过建立现代企业制度，应用于国有企业管理层激励实践。然而，鉴于国企高管人员薪酬定价双重管制特征，如何基于国有企业管理层需求和动机的特性[22]，最大程度发挥市场对国有企业管理人员的激励作用，仍然是国有企业管理人才队伍建设的重要探讨内容。笔者认为“市场化”是最优激励的基础性方式。

1.引入市场化人才管理机制。国有企业在“党管人才”的前提下，进一步实行“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出”为主的市场化人才管理机制。[23]建立管理人才测评、准入、考察、培育、考核、交流、退出制度体系[24]，落实契约化管理。扩大职业经理人制度的实施范围，真正淡化国企经营管理人员的行政官员色彩。完善市场化选聘人员考核机制，制定科学的考核方式，签订经营任务目标合同，确定清晰的考核目标。完善绩效管理体系，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。同时明确选聘人员的责权利，增强选聘人员契约意识，传导市场压力，实现从“要我干”向“我要干”的积极主动转变。在国有企业经营管理人员中试行任期制。实事求是，注重企业经营管理实绩，实现能上能下、能进能出。

2.增强薪酬的有效激励性。国企经营管理者的价值虽然不能仅体现在薪酬上，但适度的薪酬激励能体现对人才的尊重。按照贡献与收入成正比，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费[25-26]；对于市场化选聘人员应提供市场化报酬，实现绩效与激励相挂钩，有效避免“道德缺失”[27]。建立市场化薪酬体系和考核机制，通过企业自身特点定位，对比同行业企业标准和市场发展，制定考核指标，明确考核内容，通过建立市场竞争机制、差别化待遇和考核制度，吸引外来人才的加入，转变国有企业存在的“衙门”作风，带动员工迸发活力。进一步扩大以年薪制、利润分享和股票期权计划为主要内容的最优报酬计划的适用范围，完善针对经理人员的激励机制，试行吸收新分享经济思想的管理层持股制度。

3.培养管理人才队伍企业家精神。物质可以孕育精神，精神又可以超越物质。健全国有企业管理人才选拔机制，在严把政治素质关的同时，“唯才是举”充分发挥市场配置人才资源的基础作用，选拔真正具备国有企业发展战略型企业家人才。创新是企业家精神的核心要素，培养企业家精神就是鼓励经营者敢于不断创新，对创新中的非主观错误要真正包容。因此，要健全国有企业管理人才容错机制，从制度安排上给国有企业管理人才以试错机会，鼓励国有企业管理层以增强国有经济活力和竞争力为目标探索创新、锐意改革。[28]

（二）建设具备创新精神的技术人才队伍

1.营造良好的创新生态环境。国有企业需要不断优化科技创新人才发展的软环境，使其创新活力与创新潜能进一步释放。建立健全“市场导向、技术驱动、正向激励”的国有企业科技创新体系，使之切实担负创新主体的重任。国有企业特别是央企应勇于进一步放低“身段”，加强与高等院校、科研机构的紧密合作，通过资源共享、优势互补，形成科技创新合作机制。用好用足研发补贴、税收优惠、信贷扶持等科技创新扶持政策，提高科技创新成果知识产权保护意识，明晰联合研发中的科技创新成果权属，完善科技创新成果激励方式，使科技研发人员创新动力进一步增强。

2.构建激发科技人员创新活力的机制。国有企业特别是央企应从制度和文化的角度入手，既激活研发人员创新灵感，又支持创新想法的落地，极力推动技术集成企业的创新成果涌现。[29]制定制度激活和文化激活的双轮驱动创新方案，让科技人才把宝贵的有限精力集中到科学技术研发上，解决核心技术的“阿喀琉斯之踵”。结合不同企业实践，建立符合国有企业特色的科技人才分类评价体系，持续完善国有企业科技人员考核评价和激励约束机制。

3.突破科技人员薪酬待遇“天花板”。企业的技术掌握在科技人员手中，要让贡献大的科技人员的薪酬待遇水平对内比较可以超过同职级管理人员，对外和同行比较具有竞争力。对在科技创新中发挥关键作用的科技骨干、领军人才、创新团队实行市场弹性薪酬。大胆探索与企业共担科技创新风险、共享科技成果产权和转化收益的机制。坚持“用效益体现价值，用财富回报才智”的理念，推动知识、技术生产要素按贡献参与分配。通过股权、期权、分红等中长期激励措施，落实科技成果转化收益分享制度，使技术人才真正有获得感。国有企业还应通过对地方经济发展的贡献争取地方政府的大力支持，发挥属地优势，协调解决科技人才的户籍、医疗、配偶工作、子女教育等后顾之忧，切实做到以事业留人、以待遇留人、以感情留人、以无后顾之忧留人。特别需要指出的是，对于部分管理规范、创新能力强的国有企业，可以进一步扩大企业收入分配自主权，探索科技创新人才的“工资单列”制度，即单列工资不受企业工资总额限制。

（三）建设具备工匠精神的技能人才队伍

1.探索实施技能—发展型人力资源管理实践。从技能培训、绩效反馈与职业发展三个方面为员工的成长提供支持。与其他类型人力资源管理实践中将员工视为“生产工具”和“经济资本”不同，发展型人力资源管理实践将员工视为“合作伙伴”，致力于为员工提供全方位的成长平台，通过具体管理实践为员工赋能，满足员工的职业发展需求，最终实现协同发展。[30]高技能人才在保证企业生产技术、工艺、产品的质量方面和新设备的使用、新技术和新产品的应用推广方面都发挥着不可替代的作用，国有企业要优化技能人才发展的环境，构建以技能提升为导向的发展型人力资源管理机制，从工作设计、绩效反馈等方面提升技能人才水平，提高其职场地位，打通其职业发展通道，促进技能人才队伍建设。

2.改革技能人才评价制度。未来社会是技能型社会。[31]建设技能型社会，国有企业特别是央企要构建多元化技能人才评价制度，着力推进技能人才评价制度改革。一方面，以职业技能等级制度占据相对主导地位，遵循职业分类和国家职业技能标准的基本结构，充分发挥国有企业培训评价的主体优势，结合行业新技术、新工艺和新要求开发拓展职业技能等级标准；积极探索国有企业自主评价方式，构建评价指标，关注理论知识、实践操作、工作业绩、学习过程诸方面，向评价合格者发放职业技能等级证书。另一方面，建立与技能人才特点相契合的工资分配制度，构建基于职业技能等级的薪酬体系，使其待遇有吸引力、职业有自豪感。遵循“技能中国行动”提出的“建立健全以国家奖励为导向、用人单位奖励为主体、社会奖励为补充的技能人才奖励体系”[32]，以薪酬体系建设为切入口，推动国有企业传统技能激励机制转型升级，增强劳动者自身的技能价值意识。

3.培养技能人才工匠精神。工匠精神培育与技能人才队伍建设在本质内涵、价值取向与实践内容等方面存在高度融合性。技能人才的特征与工匠精神的内涵具有高度的内在契合性，其所具备的职业态度、高超技艺与审美观，能较匹配工匠精神的内在价值。在新的发展背景下，国有企业技能人才培养，其中最根本、最精髓的便是工匠精神的内化和培育。一方面，营造“尊重技能”的组织氛围，加大高技能人才表彰力度，通过薪酬匹配、荣誉激励等配套机制，鼓励技能人才立足岗位，促进“工匠精神”在国有企业员工中不断凝聚和升华，引导技能人才树立正确的人生观、价值观，增强技能人才职业感知，把自身职业发展融入企业高质量发展中。另一方面，学徒制是培育工匠精神的有效途径，国有企业要积极推行新型学徒制，与较好资质的职业学校深入开展产学研合作，建立师傅、学徒间的互信机制，提高对师傅的技能分享补贴，以进一步提高他们技能传承的积极性。

（四）建设培根铸魂的社科人才队伍

1.加强企业文化人才队伍建设。企业文化是企业的软实力，企业文化人才在企业形象塑造、品牌营销、与媒体和消费者沟通、企业可持续发展等方面都有重要作用。营造相关环境，建立企业文化人才孵化成长机制，让懂企业文化的优秀人才脱颖而出、大显身手，对建设“一流企业”、持续发展为“百年老店”，都是必不可少而非可有可无的。把一些素质好、有发展潜力、认同企业价值观的相关中青年干部作为企业文化人力后备力量加以培养，同时把引进、补充企业文化人才作为用人的正式编制加以规划，谱写好国有企业的精神谱系。

2.培养复合型党建人才队伍。近年来探索实行的国有企业党的建设“六个一”、“六个有机结合”都要求有高素质的党建人才来落实。围绕职业化、专业化，构建党建人才胜任能力素质模型，以“传帮带”、“老带新”的方式，安排“老党务”人才对“新政工”人才结对指导，提高新政工的业务能力，激发新政工人才的工作热情。党建工作实现与工作业绩、工作指标的融合。构建理论培训、技能更新、党性教育、实践锻炼、创新发展为中心的“五位一体”的党建人才培养体系，不断提升党建人才综合素质，打造能够匹配“党建+”的人才队伍。也可以实行在职轮岗制度，将党建工作与企业经营等工作深度融合，增强党建工作创造性，打造复合型党建人才队伍。

3.建设专注国有企业管理的新型智库。智库可以与原有的“企业大学”等机构合署共建，也可以设置专门机构和岗位，引入既具有较扎实理论基础，又具有丰富实践经验，特别是对于宏观经济、产业发展和与企业相关技术等具有较深刻洞察力的专家型人才担纲企业战略管理职位，为企业发展把脉问诊。企业内部进行智库培育机制建设，从内部劳动力市场选拔培养合适人才。出台智库人才保障性政策。鼓励青年员工开展智库研究，对于取得突出业绩的，可打破传统职称评聘程序，破格晋升；返聘已退休的国有企业经营管理人员、政府退休人员、高校退休教师等关键人才，打造一支结构合理的多元化智库队伍。国有企业彼此之间进行智库合作，建立智库平台和智库联盟。

五、新时代国有企业人才队伍建设的保障

（一）发挥党管人才和市场配置的双重优势

国有企业要充分发挥党管人才和市场配置的双重优势，发挥市场机制在人才配置中的决定性作用，尽快形成符合市场发展要求的人才供给机制、薪酬形成机制、竞争约束机制和激励保障机制，最大限度发挥国有企业人才效能。

构建科学的招聘机制。以岗位和价值为基础，运用科学测评方法，选拔与企业匹配的优秀人才。国有企业要充分关注重点领域发展所急需的人才需求，依托劳动力市场，采取多样化人才招聘渠道，除校园招聘外，还应在劳动力市场定期发布人才需求计划与标准。对各类人才编制实行供需动态化管理，严格按照岗位职责与任职资格开展人才选拔与录用。改变国有企业行政化的人才管理模式，减少行政手段在人才聘用、选拔、评价、激励等过程中的影响。拓宽人才吸收渠道，建立校企合作基地，与科研院所建立协同育人合作项目，与人才市场建立合作关系，不断从源头引入人才“活水”。

优化人才动态管理制度。国有企业需建立起公开透明的人才选拔与任用机制，最大限度地实现人岗匹配，为人才内部流动提供良好的生态保障环境。坚持以人为本、用人唯才的导向，进一步修订各类人员能上能下、能进能退的动态管理制度，明确各项岗位变动与退出的刚性条件，完善人才流动机制。建立推行内部员工竞争上岗、轮岗制度，激发各类人才队伍的工作动力，构建跨层次、螺旋式上升的人才素质提高途径。加大对市场化员工的政策激励力度，突出岗位管理，弱化身份管理，激发市场化员工岗位成才的内动力，不断改善人才队伍结构性矛盾。

（二）构建市场化的薪酬考核机制

国企在薪酬待遇上存在一高一低的特殊现状[33]，即普通岗位的职工薪酬待遇高于市场平均水平，而重要且最为关键的岗位职工薪酬待遇水平却低于市场平均价位。薪酬调节机制较为僵化，相比市场薪酬水平变动存在滞后性，对青年劳动力缺乏足够吸引力，甚至有大量的人才流失。尽管国有企业“三项制度”改革已取得了不少成果，国企改革“三年行动”也已收官，但为留住核心人才、推动创新发展，国有企业还必须持续深化工资分配制度改革，逐步建立、健全、完善国有企业市场化薪酬分配机制，提高技能人才和技术人才的薪酬待遇。一是实行岗位绩效工资制度。对于管理人才、技术人才及社科人才，构建岗位绩效工资制度，以岗定薪、以业绩定薪。对于技能人才，则积极探索以技能定薪、以业绩定薪。打通各类人才的薪酬增长通道，建立各类序列工资递增体系。二是落实向生产一线关键艰苦岗位倾斜的分配制度，稳定一线员工队伍。国有企业要依据战略不断优化所需人才类型，对于为企业作出突出贡献、攻克技术难关、解决生产经营难题、提出“金点子”等创新经验、获得各类荣誉、履行社会责任的优秀人才，开展形式多样的激励，如一次性奖励和津贴（物质奖励）、颁发荣誉证书和模范员工代表证书（精神奖励）；对技术专家、学科技术带头人、技术骨干和操作能手等实行岗位津贴[34]。三是人力资源部门应加强与用人部门的联系与沟通，考核指标根据企业战略进行调整和转变，明确考核的最终目的是帮助员工实现绩效改善，实现自我发展，增强团队的凝聚力和竞争力，打消各类人才对绩效考核的排斥，确保考核工作人员能够更加公平公正地开展工作。

（三）打造可转换的发展通道

职业发展是人才自身的核心关注之一，不论对科技人才、管理人才还是对技能人才、社科人才，都是极其重要的内在激励。一是要最大限度地发挥协同效应，建立各类人才定期交流制度。在国有企业管理、技术、技能、社科岗位之间，按照“双向进入，交叉任职”的要求进行轮岗；在国有企业不同下属机构之间、跨业务部门之间、企业总部和下级单位之间实施横向和纵向的交流。二是积极为各类人才设计职业生涯发展规划。帮助员工进行科学定位，结合自己的实际、与企业发展相匹配，确定职业生涯目标，制定行动计划；加大专项资金投入，拓展灵活多样的引进与培养途径，设置高层次人才专项计划；鼓励员工进行在职教育与培训，努力使企业成为各类人才的发展之地、成长之地，促进员工与企业共同发展。构建各类人才之间可转换的职业发展通道，设计各类人才职业成长的路径，明确职业通道相互转换的可能性，积极构建经营管理、专业技术、技能操作以及社科人才“四支队伍”职业纵向发展和横向转换的发展机制，使各类人才都能明确基于组织内部的职业发展目标，避免员工出现“职业高原”时，通过跳槽、离职、消极怠工的方式“另谋出路”，稳定人才队伍。

（四）继续培养和提升国企人才社会责任感

社会责任是国有企业特别是央企的天然特征，在面对重大危机事件时，国有企业总是身先士卒，以“不计成本”方式履行社会责任，如在新冠肺炎疫情暴发初期，中建集团助力武汉火神山、雷神山医院在10天之内拔地而起，向世界昭示了中国速度、中国力量，也彰显出中国国有企业新时代的国家队责任风范。国有企业社会责任的实施与履行除了高层管理者的推动，还要加强企业文化建设中社会责任感的培养。社会责任文化的建设追根溯源，就是对企业责任文化的加强。将企业社会责任融入国有企业愿景与使命中，融入与其利益相关方的互动中，融入国有企业日常管理、运营及员工日常工作中，培训和普及社会责任概念、国企员工肩负的使命、绿色治理等理论，在公益、环境、创新等实践中不断深化社会责任意识，在企业各项活动中融入履行社会责任的激励政策，激发员工履责热情。

在国有企业特别是央企内部建立激励机制，为员工提供相应激励措施，如鼓励员工加入企业志愿服务队，在条件允许的情况下提供资金配套支持，还可以采取为参与志愿服务员工提供公益假或计入工作时间等方式鼓励其参与。不少国有企业正在试行的ESG（环境、社会、治理）体系，为增强企业社会责任、企业人才社会责任提供了新动力；有些国有企业成立了扶贫、环保等保障工作的办公室或工作小组，而这些工作都属于企业需要履行社会责任的大范畴之内，鼓励员工积极参与其中更能促进各方沟通，提高国有企业履行社会责任质量，提升国有企业人才的高品位社会责任意识。

 

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李宁（通讯作者），中国社会科学院大学商学院博士生，研究方向为人力资源管理。

唐华茂，北京物资学院商学院教授，博士，研究方向为人力资源管理。

 

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