一、从企业边界视角审视平台企业组织变革
平台企业是新一轮技术革命下的全新微观组织，也是数字经济迅猛发展下的主要支撑载体与创新主体，一定程度上，平台企业能够基于生产效应与赋能效应全方位带动数字产业化与产业数字化的可持续发展。特别是，平台企业其独特的商业模式为平台企业深度赋能商业生态圈以及社会生态圈提供支撑，原因在于平台企业不仅仅作为市场主体与创新主体提供产品与服务，更为关键的是在双元市场下搭建链接、互动与服务界面，最大程度实现双边市场主体与用户的聚合、包络以及共创，在同边与跨边网络效应下激活与放大用户能力，实现平台企业、平台用户与互补者以及平台商业生态圈的共演化与共进化。从企业边界的视角来看，传统企业边界理论强调企业与市场之间的边界是交易成本或者交易费用的因素，即企业对市场的替代机制是企业能够节约市场交易成本，进而产生企业边界扩张，但随着企业边界扩张，企业内部管理与协调成本逐步攀升，一定程度上形成了市场交易成本节约与管理协调成本上升之间的对冲平衡机制，企业边界是组织科层机制与市场交易机制的相互权衡的结果。
平台企业区别于传统企业，在双边市场环境下特别是平台网络效应下企业边界呈现出无边界或者虚拟边界，传统企业边界界定方法与框架难以适用于平台组织。主要原因在于平台企业本身基于互联网平台交易、互动与服务界面链接双边市场，最大程度降低市场交易成本，包括市场搜寻成本、履约成本以及谈判成本等，同时，平台企业能够立足组织内平台化、数字化、网络化充分降低组织科层制产生的系列组织协调成本与管理成本，特别是组织各个部门、各类员工在传统科层体系之中的信息沟通与协调成本，由此在“双成本”节约机制下平台市场边界逐步扩大、平台组织资源边界逐步扩张，形成“市场—组织”双边界动态扩张状态。特别是在平台资本扩张下，平台组织衍生出“无所不包”、“无孔不入”的平台“赢者通吃”状态，一定程度上一方面模糊了平台企业的组织边界，另一方面为平台资本监管与平台反垄断设置了障碍，客观上为平台企业边界扩张的合法性增添不确定性。从这个意义上，平台企业一定程度上面临着资本逻辑驱动的边界扩张与合法性逻辑驱动的边界收缩之间的内在矛盾，二者之间的张力平衡关系到平台组织边界稳定状态。
从这个意义上，如何平衡平台组织合法性以及平台资本逻辑之间的内在关系成为平台企业成长过程中特别是平台企业迈入成熟期后需要重点思考的重大现实问题。从阿里巴巴本次组织变革来看，所谓的“1+6+N”组织结构下， 即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司的组织构架体系下，阿里巴巴一方面能够基于六大业务集团与多家业务公司的业务决策独立性、市场运营独立性、战略竞争的主动性实现平台组织内各类组织模块充分参与市场竞争，以维持平台组织在整个平台市场的竞争活性与动态能力，进而稳定与适度扩展平台组织的业务边界。另一方面，阿里巴巴主动放弃2015年来持续运营的“大中台、小前台”战略，主动打造基于平台构架下的敏捷组织与经营责任制，实质上是主动赋能组织内合法性的重要体现，即充分尊重数字平台时代下组织模块与员工个体价值的基础上，主动从平台“中心主义”与平台权威主义转向“平台赋能主义”、“员工中心主义”与“组织创客主义”，以动态敏捷组织、创客员工与员工企业家持续创造平台综合价值，维持“大阿里”下的平台合法性逻辑。
二、从平台价值创造视角审视平台组织变革
工业管理时代下，传统企业价值创造主要依赖于企业通过打造优质的产品与服务直接服务于产业链、供应链或者价值链的某一环节或者多个环节，在某一环节持续做大做强成为专业化企业、“专精特新” 企业、多元化跨界经营企业等。企业价值创造过程依赖于企业在价值链环节中捕获价值、生成价值、创造价值与分配价值。而在数字化时代，数字平台企业价值创造范式对工业管理时代的企业价值创造范式实现了一定程度上的颠覆与超越，表现为平台企业价值创造不再依赖于特定某一价值链细分环节，诸如研发环节、生产制造环节与营销服务环节等，而是通过打造面向双边市场的交易互动界面，基于特定的价值主张充分吸纳双边用户与其它互补者，进而形成面向平台双边市场的平台价值创造网络，各类用户与平台互补者成为平台企业价值网络的节点，节点之间形成价值传递、价值共创与价值实现的内在关系。从传统企业价值网络的基本构成来看，一是由许多相互关联的价值创造活动构成了企业内部价值链，二是由企业内部价值链条向外部供应链、产业链延伸形成了企业外部价值链条，内部价值链与外部价值链相互交替与共同演化构成企业价值网络，并带动企业价值网络的升级与动态演化。
从阿里巴巴的组织构架体系来看，其组织构架始终服务于组织价值创造的环境变化，形成“组织价值创造目标（战略目标）—组织构架体系（组织结构）”的演化体系。具体来看，阿里自21世纪初以来主动开展了多次战略变革，第一次战略变革是2008年的大淘宝战略向2011年的大阿里战略转变，此战略阶段主要是构建阿里平台商业生态圈，最大程度实现平台双边用户、互补参与者之间的交易互动成本最小化，通过整合信息流、物流、支付金融工具、数据流实现平台商业生态圈边界扩张，相应地，此时平台组织构架主要是服务于平台效率导向下的平台扩张战略，形成了“大阿里”战略下的一拆成三的平台组织结构变革， 即构成了C2C、B2C和购物搜索“一拆为三”的价值链, 并通过整合物流、支付金融工具与数据量实现大平台内细分价值网络之间的协同整合。第二次战略变革是“一拆为三”的“大阿里”战略向2012年的One Company战略与2013年One Company战略改制转型，此时阿里巴巴逐步分拆事业群以及扩大事业部制，一方面是对平台商业生态圈越做越大后的价值链梳理，更是打破组织各模块价值边界，释放组织活力的与创新动力的必要抉择，此时组织结构变革的背后是阿里巴巴平台从效率导向型战略转向创新导向型战略转变，即最大程度激活业务单元的创新潜能与动能，释放组织活力。第三次组织变革是从2013年One Company战略改制转型向2015年的“大中台、小前台”战略转变，随着25个事业部运营过程中出现的协调与资源分散带来的运行效率不高问题逐步显现，效率导向再次成为阿里平台面临的核心问题，但解决效率问题并不意味着回到“过去”重新整合事业部，而是另辟蹊径采取数字化、网络化与标准化方式搭建组织中台，通过以共性标准化（数据标准化、流程标准化与服务标准化等）的组织中台链接各类事业部前台，实现集中下的分散创新与“小微化”创新，实现组织创新与组织效率的“鱼”和“熊掌”兼得。
自2020开始，阿里平台再次开启组织结构变革之旅，2021年7月27日，在年度致股东信中，阿里巴巴首次对外正式披露，“随着业务赛道越来越丰富，我们也在探索创新阿里巴巴的多元化治理体系”。此外，在2021年12月6日发布的全员信中，阿里平台明确提出“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。这意味着组织价值创造的核心再次发生变化，即“创新”与“效率”的天秤偏向了创新，背后的原因在于国际经济形势的迅猛变化，在百年未有之大变局下，面对中美全方面竞争特别是科技竞争日趋严峻的国际形势，以及逆全球化趋势尚未见底的情境下，主动选择以创新为价值创造导向成为阿里巴巴应对百年未有之大变局与新一轮技术革命迅猛发展的战略决策，阿里平台主动选择成为平台商业生态的“共性基础设施”，支持平台内各类组织与事业部群独立面向市场竞争与追逐创新，重塑大平台下的用户、组织、事业群的创新潜能，从平台价值直接创造者向平台创新赋能者转型，契合于平台所处的时代基点与历史方位。从这个意义上，平台企业作为商业生态圈的价值创造主体，平台组织构架依然深度契合于“组织价值创造目标（战略目标）—组织构架体系（组织结构）”的组织变革逻辑，
三、平台组织结构迈向何方？
数字平台企业不同于传统企业，其在“尽快长大”的平台逻辑下成为名副其实的“大企业”，大企业病所讨论的企业效率与企业创新问题在平台情境同样适用。特别是在数字平台下的资本扩张逻辑下，平台涉足的交易市场越来越大，企业与市场的边界逐步模糊，数字平台企业不仅仅是平台商业生态圈中的领导者，包括商业领导、技术领导与社会责任领导，更是平台组织构架体系中的组织协调中心，极度分权与系统集中控制在平台价值创造系统中同时并存，分权与集权的战略抉择与价值创造目标一定程度上决定了平台组织结构变革方向与企业边界选择。
而不容忽视的问题是，平台企业边界选择问题不仅仅是平台战略决策与自我演化的结果，更是受制于平台反垄断的客观制度环境，平台企业是成为急剧膨胀的“数据中心”、“用户中心”、“市场中心”，还是成为平台商业生态圈的“公共资源链接者”、“创新基础设施供给者、” “社会责任生态化治理者”，取决于平台企业在新的十字路口的“战略抉择”。
阳镇，博士，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，清华大学技术创新研究中心兼职副研究员，主要研究领域为企业社会责任与企业技术创新，企业社会责任与平台治理。
