后发企业如何利用全球生产网络构建自主产品开发平台？
——对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究

 

一、引言

产品开发平台作为以产品开发为目标的技术活动系统，是企业开展复杂技术产品创新的关键载体（路风，2018）。置身中国复杂技术追赶情境，若要完整理解后发企业技术能力提升的逻辑，就必须打开其产品开发平台，特别是自主产品开发平台构建的黑箱。虽然少数研究已经关注到了这一议题的理论和现实重要性（路风，2018；黄阳华、吕铁，2020；李君然等，2022），但对于后发企业的自主产品开发平台究竟是如何“从无到有”的，仍语焉不详。同时，既有文献主要从企业内部组织视角观察和界定产品开发平台，构成平台的个体和组织如何在与外部互动过程中建设和发展，仍为研究缺口，而这在复杂技术，特别是全球竞争性复杂技术领域显得尤为重要，原因在于嵌入全球生产网络的后发企业利用全球经济中的多种联系来开展学习、挖掘资源和获取优势，是其展开技术追赶的必由之路（马修斯，2006；魏江等，2020；张志学、马力，2022）。因此，在关联全球生产网络理论的基础上，理解后发企业的自主产品开发平台构建过程，是对产品开发平台理论与实践研究的裨益补充。

将目光转向全球生产网络，经济全球化时空压缩背景下（贺灿飞，2021；阿费沃尔基、斯蒂恩，2023），通过“全球—地方”组织安排开展生产和服务已经成为全球领先企业的战略选择，以行动者为中心（actor-centered）的全球生产网络（global production network）理论应运而生，并被广泛应用于探讨全球南方（global south）地区和企业如何通过不同方式、区位的全球价值链嵌入进行更大的价值捕获（科尔等，2004；杨、科尔，2015）。然而既有文献多将焦点置于分析、理解不断变化的企业组织架构，缺乏对其是怎样作用于产品层次知识学习和自主创新的探讨，而这恰恰是后发企业通过在“全球—地方”组织安排中有效整合、利用各方资源引致技术能力持续提升，追赶在位企业的关键机制。同时，中国研究是全球生产网络研究中不容忽视的板块，但相关学者多将中国企业视为发达国家领先企业的战略合作伙伴与生产加工平台（杨，2009，2016，2022），缺乏对其是怎样基于本地终端市场需求，以主动全球化姿态布局“内外兼修”型全球生产网络的探讨，而这对于从理论机制上理解近年来中国企业是如何以自主产品和品牌为根本，攀升全球价值链高端至关重要。

鉴于此，本文将研究问题置于中国复杂技术追赶情境，尝试回答以下理论问题：后发企业是如何在短时间内“从无到有”构建自主产品开发平台的？在此过程中，后发企业以主动全球化姿态布局的全球生产网络究竟扮演着怎样的角色，而衔接“网络—平台”的底层逻辑又为何？考虑到研究的探索性质，我们聚焦氢能技术领域，选取进入国际氢能委员会的首家中国汽车企业——长城汽车股份有限公司（以下简称：“长城汽车”）为案例研究对象，分析其如何通过不同类型的企业内协调策略有序布局、调控全球生产网络，驱动氢能技术自主产品开发平台构建的事实特征，提炼后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的关键构念和理论模型，以期从全球生产网络视角为产品开发平台理论发展提供新的洞见，也为加快建设世界一流企业，实现高水平科技自立自强提供更加丰富的理论基础。

二、文献综述

（一）产品开发平台

产品开发平台作为工业技术进步的组织机制（路风，2018；谢富胜、王松，2019；哈兰德等，2020），是大规模定制生产视角下企业节约生产成本（加威尔、库苏马诺，2014；奥扎尔普等，2018）、提高生产效率（鲍德温、伍达德，2009；博尔特等，2021）、整合相关资源与能力（约翰内松等，2017；封凯栋、纪怡，2021）以及塑造规模经济和范围经济优势（帕什、马格努松，2011；兰庞，2023）的重要支撑。既有研究主要聚焦三个维度。

一是产品开发平台的构造。专业研发团队（路风，2018；伯格伦德等，2020）、以经验知识为核心的内部技术支持（马什、斯托克，2003；布鲁克等，2018）、开发必备的物质资产（默滕斯等，2023）等要素是过往文献的高频词汇。摩根和莱克（2006）则认为产品开发平台能够高效集成人、工具、技术和数据，创造产品开发规模报酬递增效应。与之对应的，部分研究探讨了外部支持对产品开发平台的重要作用，如：供应链体系支持（杰科彼得等，2006；路风，2018）、市场和售后部门支持（鲍德温、伍达德，2009；黄阳华、吕铁，2020）、政府和行业管理部门支持（江鸿、吕铁，2019；谭劲松等，2021）、客户和市场需求（格恩隆德等，2010；博尔特等，2021），这些要素可为平台提供重要的外部信息与决策辅助，从而有效避免组织信息孤岛所带来的产品开发规模报酬递减效应（加威尔、库苏马诺，2014）。

二是产品开发平台的动态演进。路风（2018）指出当新产品开发的决策和行动引起产品序列变化时，构成产品开发平台的各个要素或子系统也会相应变化，平台递进随之发生，并将递进路径分为产品代际构建和多样化扩张两个方向。约翰内松等（2017）、郭年顺（2021）等也提炼了类似观点，并强调了产品开发平台进入成熟期之后的可拓展性与产品变体创造能力。相比而言，帕什和马格努松（2011）、马格努松和帕什（2014）等将产品开发平台的演进路径分为组件创新和架构创新两个方向，并认为两者的良性耦合能够助推平台兼顾稳定性和灵活性。需要指出的是，上述研究虽结论不同，但均侧重产品开发平台建成以后的迭代演进，缺乏产品开发平台如何“从无到有”的探讨，而这恰恰是理解后发企业技术追赶必不可缺的环节。

三是产品开发平台中的知识学习。一方面，学者非常关注平台内部的累积式学习。摩根和莱克（2006）强调产品开发平台以知识学习为媒介推动了产品层次知识的制度化、系统化。格恩隆德等（2010）、詹内松等（2017）将产品开发平台理解为跨期知识集成平台，认为产品开发的基础在于平台赋予的技术迭代能力和知识累积机会，由此引致渐进式创新。古斯塔夫松和塞弗斯滕（2017）则将产品开发平台理解为跨边界知识集成平台，认为基于平台的开发能够将不同环节的个体知识整合为贯穿开发全过程的集体知识，进而提供多样化、跨部门的知识学习机会。另一方面，聚焦平台外部的吸收式学习也是研究重点，杰科彼得等（2018）、桑德伯格等（2020）指出平台化开发能将外部知识不断集成至企业知识库，在促进技术进步的同时增强企业对外部知识的吸收能力。卡恩等（2018）、贺俊（2020）则强调了企业与供应商、客户以及竞争对手之间的互动关系，并认为不同来源的信息反馈到平台上会驱动企业获取产品层次的互补性知识。由此可见，产品层次知识学习在产品开发平台之中扮演着关键角色，然而学者对于企业具体学习行为的刻画依然不清晰。在既有文献中，无论累积式学习还是吸收式学习，似乎均是知识被“触碰”后的自然溢出结果，缺乏过程机制探讨，而这对于理解复杂技术领域的一些突破性创新至关重要。

（二）全球生产网络

作为21世纪初期曼彻斯特学派学者基于全球价值链理论建构的“年轻”理论（亨德森等，2002；迪肯，2003），全球生产网络理论自提出伊始便被视作从“全球—地方”生产关联层面理解全球化经济空间配置与产业组织动态的重要途径（杨，2020；贺灿飞，2021）。既有研究主要聚焦三个维度。

一是区域资产（regional assets，如：企业、自然资源、产业园区等）与跨国企业的战略性供需匹配过程（胡晓辉，2021），即战略耦合（strategic coupling）。杨（2016，2022）、麦金农（2012）认为这是东亚经济崛起和在部分复杂技术领域实现技术赶超的秘诀，并将战略耦合分为自主培育全球领先企业与本地技术能力飞跃共演化的原生性耦合、以培育深度嵌入全球价值链的隐形冠军企业来推动本地利基优势塑造的功能性耦合以及以建设代工生产平台来努力融入经济全球化进程的结构性耦合三类。朱华友和王缉慈（2013）、伦德和斯蒂恩（2020）揭示了恰合时宜的“全球—地方”去耦（decoupling）与再耦（recoupling）对于后发国家和地区塑造核心竞争优势的正向作用。杨（2009,2016）、杨（2017）认为结构性耦合和功能性耦合是全球南方地区后发企业与地区获取经济全球化红利的主要方式，且对外依存度较高。

二是企业的全球生产网络布局策略。杨和科尔（2015）作为理论的重要奠基者，提出企业在面对外部风险时，会通过优化成本—能力比、匹配市场需求与应对金融监管等竞争变量组合，因地制宜形成企业内协调、企业间控制、企业间合作与企业外博弈四类全球生产网络布局策略^①。随后，一些学者对后发企业如何基于差异化的布局策略进行技术追赶展开讨论，如：阿费沃尔基和斯蒂恩（2023）将全球生产网络与产业生命周期理论结合，论述了北欧两家海上风电企业综合运用企业间控制、企业间合作等策略布局全球生产网络，梯度获取规模经济与范围经济优势的后发赶超历程。杨（2022）发现中间市场的紧密合作关系与终端市场的实时需求响应使得全球芯片制造的重心向东亚持续漂移，并催生了一批芯片制造全球领先企业与隐形冠军企业。然而，现有研究多从企业间控制、企业间合作与企业外博弈等策略切入，忽略了对后发企业如何基于企业内协调策略展开全球生产网络布局的探讨，而杨和科尔（2015）明确提出高价值技术活动的协调内化是企业进行复杂技术产品开发时的优选策略。

①企业内协调，即为了最大化企业效率，全球生产网络的主控企业通过国内扩张，对战略合作伙伴、专业化供应商通过收购、并构等方式进行内化，以期在组织内展开价值创造活动。企业间控制，即全球生产网络的主控企业以产品或服务外包为重要发展策略，但会实时把控外包商的产品生产进度或服务质量。企业间合作，即全球生产网络的主控企业以在技术、知识、市场经验等方面的互补共赢为导向，和产业链上下游的战略合作伙伴或专业化供应商建立合作关系。企业外博弈，即企业与其他行动者，如：地方政府、国际组织、非政府组织等双向协商谈判的过程。

三是中国企业在全球生产网络中扮演的角色。近年来，随着中国更为主动地融入全球产业链价值链（贺灿飞，2021），中国企业主导的全球生产网络开始走进学者视野，如：科尔和杨（2022）以腾讯游戏为例，对后发企业是如何通过平台生态系统整合国内外优质资源，进而在游戏行业迅速塑造核心竞争优势的过程进行了分析。朱晟君（2022）则认为中国领先企业正在依托国内超大规模市场优势与持续提升的自主创新能力，加速技术追赶，并开始进行国外扩张。然而即便如此，无论战略耦合，还是企业的全球生产网络布局策略研究，学者均偏好将中国企业视为发达国家企业主导的全球生产网络中的“合作者”“追随者”（杨，2016，2022；符、金，2021；符、程，2022），对于我们如何以自主可控的产品开发为目标主动布局全球生产网络也缺乏机制性阐释，这显然不能全面展示“中国制造”的蝶变过程。

（三）研究述评

总体上看，已有产品开发平台研究主要是在发达工业国家技术创新的情境下展开的，少数追赶情境下的文献或关注平台对技术追赶的能力载体作用，或关注平台建成以后的迭代演进，“产品开发平台究竟是如何‘从无到有’的”这一关系后发企业技术追赶的逻辑黑箱尚未打开。在这之中，虽然一些学者围绕产品开发平台中的知识学习展开了多元讨论，但均未具体揭示知识是如何通过追赶企业的“特定行为”转化为自身能力的。进一步的，如果将自主产品开发平台构建视为企业技术活动系统的成长过程（路风，2018），则理解后发企业平台构建的重要视角便是深刻剖析其主导或参与的全球生产网络，因为企业可以通过这种经济地理关系将不同网络支点中的差异化、特色化产品开发知识有效整合至自身微观技术活动之中。然而现阶段产品开发平台与全球生产网络仍是两个相对独立的理论维度，前者研究多属于技术创新管理领域，后者则集中在区域研究领域，鲜有文献对两者展开交叉探讨。鉴于此，本文将关联这两个理论，质性论述中国后发企业是如何利用基于企业内协调策略塑造的全球生产网络驱动自主产品开发平台构建的事实特征和理论脉络，并深刻揭示背后的“为什么”机理，从而发展有关后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型。

三、研究方法

（一）方法选择和案例选取

本文选取纵向单案例研究方法。研究团队关注“后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台”议题，属于典型的“如何”研究，具有归纳性与探索性特征，案例研究方法的适配性显然要优于其他方法（尹，2009）。进一步来说，对于企业而言，无论构建自主产品开发平台还是布局全球生产网络，均要历经复杂的动态过程，纵向案例研究方法可以有效刻画、剖析两者的历时性累积因果关系（陈威如、王节祥，2021），且能够引导理论模型的推陈出新。在案例数量选择上，相比多案例，单案例更有利于围绕研究主题，聚焦代表性企业展开集中分析与探讨（尹，2009；彭新敏、刘电光，2021）。

案例选择应具备启示性（斯格科，2007），即案例既要呈现研究问题的本质特征，又能够为理论模型建构提供事实依据的原则（尹，2009），故本文遵循如下选择原则：案例企业应为在复杂技术产品开发方面有较强代表性的制造业企业，应较为完整地经历了自主产品开发平台“从无到有”的构建过程，应将基于企业内协调策略的全球生产网络作为平台构建的重要支撑，且精细化过程数据可获得。据此，研究团队选取长城汽车为案例研究对象。长城汽车是中国领军的汽车制造企业，旗下拥有哈佛、魏、欧拉、坦克及长城皮卡五大整车品牌，2022年市值位居全球车企第九位。作为燃油汽车制造的“在位者”，长城汽车在2016年成立XEV（next energy vehicle）项目组，从零开始启动氢能技术产品开发，以“后发者”姿态进入这一双碳时代“兵家必争”的复杂技术领域，而彼时的全球市场，丰田、现代、奔驰等全球领先企业已推出MIRAI、TUCSON等量产车型，电堆、储氢瓶、空压机等关键零部件的综合性能与关键参数标准也在不断提升（如表1所示）。随后，长城汽车秉承正向开发、自主产权与国产化战略加速追赶，现已形成涵盖燃料电池发动机、电堆、储氢瓶、瓶阀及减压阀等关键零部件的完整产品序列，多项产品达到国际领先水平，燃料电池系统和储氢系统在2022年5月同时通过IATF（international automotive task force，国际汽车工作组）权威认证。在这之中，长城汽车布局的“四国五地”（包括：中国保定和上海、德国慕尼黑、日本横滨、加拿大温哥华）全球生产网络是不同阶段自主产品开发平台构建与关键技术攻坚的“驱动器”（如表2所示），如：依托保定团队建设全国首家氢能检验检测中心；依托慕尼黑团队搭建氢能技术V流程产品开发体系；依托上海团队下线首个量产级别产品——“超越—300E”型100kW商用燃料电池发动机；依托温哥华团队进行下一代高功率密度Y型堆开发，等。

 

表1 2016年案例企业与全球领先企业的氢能技术产品开发进展比较

资料来源：作者自绘

 

 

表2 长城汽车氢能技术“四国五地”全球生产网络布局及产品开发重点领域

资料来源：作者自绘

 

（二）数据收集

若要客观完整地呈现和解释长城汽车如何利用“四国五地”全球生产网络构建氢能技术自主产品开发平台，不仅要掌握不同网络支点的布局逻辑和网络化组织关系的塑造机制，还要剖析自主产品开发平台在全球生产网络驱动下的“从无到有”过程，这必然需要全景式、过程化的调研和数据予以支撑（吕铁、贺俊，2019）。基于研究问题的复杂性，我们收集了四类数据，以期能够有效展开多维度多样化的数据相互补充与交叉验证，保证研究信效度。一是深度访谈数据，受访主体涵盖长城汽车“四国五地”全球生产网络中的管理人员和技术人员，这有助于从当事人的视角深刻理解事件如何变化和为什么发生变化；二是为了保证数据真实性和完整性而展开的企业文件收集，这些文件形成于事件发生当时，有助于降低后视偏差（江鸿、吕铁，2019）；三是为了借助外生二手数据还原事实而展开的公开资料收集（焦亚等，2010）；四是为了将收集整理的信息与现实情境有机对应而展开的直接观察，以便更好地链接理论与现实。具体来说：

深度访谈。研究团队在2019年10月至2022年7月间对案例企业展开线下和线上结合的跟踪调研，重点考察2016年以来长城汽车是如何通过有序布局全球生产网络驱动氢能技术自主产品开发平台构建的，先后对长城汽车高管、氢能子公司未势能源科技有限公司（以下简称“未势能源”）中高层管理者和技术骨干、氢能二级子公司上海燃料电池汽车动力系统有限公司（以下简称“上燃动力”）技术骨干以及氢能国外分公司主要负责人进行了18次现场与线上深度访谈调研，每次访谈均为一对一模式，时长控制在1.5~3小时，共整理访谈记录36.5万字，为确保其客观、实时与准确，访谈全程录音并在当日整理完毕。具体参见表3。

 

表3 深度访谈情况

资料来源：作者自绘

 

企业文件。主要包括长城汽车及未势能源内部刊发的相关资料、2016年以来的年报资料、不同时期外宣PPT和视频、中高层管理者对外言论稿件等可以反映企业发展历程的内部文件。

公开资料。本文尝试从两个渠道进行获取。一是网站检索，包括：通过长城汽车、未势能源、上燃动力官网检索获取案例企业资料；通过工信部官网、北极星氢能网、竞品企业官网等获取行业及竞品企业资料；通过搜狗、必应国际版等搜索引擎依照“氢能”“长城汽车”“未势能源”“上燃动力”等关键词进行搜索，对案例资料进行充实完善。二是数据库检索，包括：通过中国知网、万方数据、爱思唯尔等中英文期刊数据库获取相关文献；通过中国专利数据库获取案例企业及竞品企业专利信息。

直接观察。研究团队先后四次到长城汽车总部、未势能源总部、上燃动力总部进行实地调研，并对国外分公司进行线上调研，“近距离”观察储氢瓶、燃料电池发动机、电堆等核心产品生产、检验检测、下一代技术试验流程以及整车应用场景。

（三）数据分析

本文数据分析分为三个部分。一是梳理长城汽车利用全球生产网络构建氢能技术自主产品开发平台的历程与关键事件；二是参照时间序列对收集到的质性数据进行编码并提炼主题；三是聚合理论维度，据此涌现具备普适性的过程理论模型。具体内容如下。

平台构建历程与关键事件。基于既有理论，本文对长城汽车如何利用全球生产网络构建氢能技术自主产品开发平台进行叙事性整理，结合产品开发的节点性事件将其划分为三个阶段（见图1）：平台定义阶段（2016~2018年），即明确氢能技术产品开发战略，构建产品开发支撑体系。平台形成阶段（2018~2020年），即完成产品开发平台的关键性飞跃——第一个标准化作业级别产品开发成功（路风，2018），构建涵盖不同技术轨道的产品序列。平台递进阶段（2020~2022年），即进阶围绕重要产品核心竞争力提升的迭代开发，构建以技术进步为特征的产品代际。

 

图1 关键事件与阶段划分

资料来源：作者自绘

 

质性数据编码与主题提炼。本文的质性数据编码工作基于三级编码程序进行，并就企业产品开发目标、网络布局策略与平台构建结果三个方面展开（数据结构见图2，由于篇幅限制仅展示平台形成阶段的数据结构）。以平台定义阶段为例，首先，创建一阶编码。根据访谈数据的描述“国内氢能燃料电池行业基本上是逆向发展，采用引进产线、设备和部件做集成应用。长城在进入这一领域伊始便将目标定位于在核心部件上实现自主开发”（访谈人B），获取“核心部件自主开发”一阶编码。类似的，获取“技术为重”“长周期技术预案制定”等一阶编码。随后，通过解读、聚合一阶编码凝练具有理论内涵的二阶主题。例如将“核心部件自主开发”“技术为重”等一阶编码凝练为“选择技术路线”。又如在平台递进阶段，将“提升产品性能”“降低开发成本”等一阶编码凝练为“优化成本—能力比”（杨和科尔，2015）。以此类推，研究团队经过反复比较迭代就不同阶段凝练出20个二阶主题。

 

图2 平台形成阶段的数据结构

资料来源：作者自绘

 

理论维度聚合与模型涌现。本文将上述二阶主题归类关联，形成聚合理论维度，具体包括：战略导向确定、依附吸收式协调、平台定义、核心功能实现、并行互补式协调、平台形成、竞争优势塑造、协同融合式协调、平台递进，从而获得完整的编码结果。在此基础上，涌现后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型。最后，为了提高数据分析的稳健性与可靠性，我们进行了一系列优化措施。包括：邀请研究团队以外的学者围绕关键构念和理论模型进行讨论，并对有争议的部分进行调整，降低主观性；邀请企业受访谈者对关键构念和理论模型进行评估，并结合反馈意见反复进行调整，修正理解偏差，确保数据分析结果能够真实反映企业实践（陈威如、王节祥，2021）。

四、案例分析与发现

作为“零”碳排放能源，氢能被全球主要经济体视为国家能源体系的重要组成部分。近年来，随着能源转型对于全球经济可持续发展的必要性与日俱增，氢能技术产品开发步履提速，尤以在氢能燃料电池汽车领域为甚。长城汽车作为中国燃油汽车制造的头部企业，2016年6月正式立项氢能燃料电池汽车项目。在此情境下，长城汽车聚焦以产品层次正向开发为导向的技术追赶，利用基于企业内协调策略布局的全球生产网络驱动氢能技术自主产品开发平台从零起步展开“定义→形成→递进”渐次构建。

（一）平台定义阶段（2016~2018年）

1.产品开发目标：战略导向确立

选择技术路线，即选择为了达到产品开发目标而准备采取的技术方案、具体步骤及关键性问题处理办法。客观来讲，国内企业是氢能燃料电池汽车领域的后进者。以储氢瓶为例，2016年丰田、六边林肯等企业的主流产品为70Mpa IV型储氢瓶，国内头部企业则只能生产35Mpa III型产品，在容积、重量、压力等关键参数上相差甚远。对于长城汽车而言，面对与技术领先者的巨大差距，需要抉择“是做产品层次的开发，把核心零部件100％掌握在自己手里，还是通过合作把核心零部件买过来，尽快推出一款车”（访谈人F）。逆向开发是国内企业的优选技术路线，即采用引进产线、设备和部件做集成应用，但通常外部给予的是上一代技术和产品，关键核心技术并不释放，进而导致受制于人。为了掌握发展主动权，长城汽车选择从底层技术切入的正向开发技术路线，并明确以技术领先者为追赶目标，为此制定了长周期技术追赶预案。就如访谈人F提到的：“即便我们买膜电极来搭载自主电堆，核心其实还不在我这里，要实现‘膜电极—电堆—燃料电池系统’的自主可控，必须从底层做起，从膜电极的组成元件做起，这是长城汽车的企业基因”。

明确市场定位，即明确企业、产品在竞争性市场中的位置及有别于竞争者、竞品的优势（迪帕克、杰亚古玛，2019）。长城汽车认为虽然国际上已有成熟产品，但氢能技术的产品化方兴未艾，且中国是最大的新能源应用市场，存在机会窗口，故在进入这一领域之际便提出要尽快明确企业和产品的市场定位。正如访谈人A所言：“相比丰田、现代，我们虽然起步晚，但一定要以5年后和他们争客户、争业绩为目标，围绕全产业链打造具有国际竞争力的产品。无论空压机、电堆、阀门，还是整车，一定要进入中高端市场，要有‘独门绝学’，要让客户相信我们的产品是有竞争力的，特别是考虑到氢能燃料电池汽车市场的未来在中国。”

2.网络布局策略：依附吸收式协调

（1）营造跨国社区，即构建以全球化人才为中心的跨国技术与社会网络。为了高起点把控氢能技术产品开发方向，长城汽车视全球化人才引进为基石工程，遂将目光投向国外，基于对全球行业发展的系统性评估，选择在德国慕尼黑、日本横滨成立氢能业务分公司，并在2016年底通过慕尼黑分公司聘任原宝马氢能事业部负责人TB为长城汽车副总裁，全面负责XEV项目组工作。“TB是全球氢能燃料电池汽车界的研发型企业家，曾促成宝马和丰田的合作，由他来做起步期的掌舵者会让长城汽车精准链接全球人才、技术与市场”（访谈人B）。依托TB积累的社会资源，长城汽车以国外分公司为人才“接口”，在一年内聘任了近50位来自“大厂”的高层次人才，如：宝马I3/I8平台的创始设计师AS，在长城汽车主要负责燃料电池系统与储氢系统的框架设计；麦格纳70Mp IV型储氢瓶研发骨干BT，在长城汽车主要负责储氢瓶干法缠绕工艺突破的路线设计。在此过程中，长城汽车以定制化引进为核心策略，特别是在工作地点选择上。“每一位国外专家的工作地点与时间都是机动的，比如每年有多少天在慕尼黑工作，多少天在保定工作，我们会充分根据他们的意愿来签订合同。对于一些不愿来保定工作，但特别重要的顶尖专家，则会为其在国外分公司成立工作室”（访谈人I）。进一步的，这也使得两个国外分公司被长城汽车因地制宜赋予“技术前哨”角色。其中，慕尼黑分公司主要围绕整体的氢能技术研发与应用流程；横滨分公司则聚焦关键材料及对应产品工艺研发。

（2）筑牢本地基础，即通过有效配置本地资产，为企业的主动全球化塑造一个强内核。长城汽车总部位于河北保定，无论人才厚度还是技术禀赋均较北京、上海、深圳等超大特大城市差距明显，如何筑牢本地基础同样是企业着重考虑的，就如访谈人E所言：“氢能‘大本营’在短期内肯定设在保定，长城的根在这里，所以我们要想办法让高层次人才留下来，让保定成为中国氢能技术产品开发的高地”。基于TB等全球化人才在全球领先企业的产品开发经验，长城汽车明确“正向开发涵盖从基础理论研究到应用实践设计的各个环节，需要强大的工程试验与工况测试支持”（访谈人C），为此于2017年1月立项在保定建设以全序列产品综合性测试与试制为目标的氢能技术中心，并提出“两个对接”原则。一是与自身产品开发阶段性活动对接，如：按照开发计划，首先建设燃料电池测试设备，紧接着是燃料电池系统测试台与动力总成测试台等，确保开发与测试相辅相成；二是与全球技术动态对接，如：建设国内首个105Mpa氢循环系统测试台、首个IV型储氢瓶试制线等，以加速原始创新进程。2018年6月，拥有近2万平方米实验室，提供1045项分析和检测服务的中国首座氢能技术中心正式建成运营。来自上燃动力的访谈人K回忆道：“当时高管们集体去了一趟保定氢能技术中心，很受震撼，认为长城做的就是我们一直想做却没有做成的事情，回来之后便下定决心加入他们”。

（3）建立导入式学习机制，即后发企业为了克服缺乏产品开发技术、经验积累的起步劣势，建立以技术、经验丰富者的成熟产品层次知识单向化导入为主的组织学习机制。彼时，XEV项目组从最初的13人成长为由TB领导的“三国三地”全球生产网络，“向国外专家全方位学习”（访谈人G）则是网络的机制性特征。主要体现在三个方面：一是战略视野，从加氢、制氢、用氢，到各国的氢权和法务标准，国外专家对行业发展有着清晰判断，这为找准产品开发方向奠定了坚实基础。两个国外分公司则成为衔接内外的“关系”支点，促成了多批国内工程师赴丰田、宝马、巴拉德等全球领先企业进行考察与学习，有效助推了他们的快速成长。二是基础理论，长城汽车拥有良好的自主研发与整车制造体系，但在氢能技术的物理、化学和材料学基础理论上较为薄弱，难以通过“干中学”弥补。“我们的国外专家多经过麻省理工大学、帝国理工大学等名校的系统性训练与全球领先企业历练，可以补基础理论短板，其实核心差距在这儿”（访谈人B）。三是正向设计能力，国外专家普遍具备原型机阶段以上的开发经验，在技术布局和预研上能够提供行之有效的正向设计思路，这使得长城汽车在“在产品定义阶段便可清晰预见电堆、燃料电池系统的‘模样’，少走很多弯路”（访谈人E）。整体来看，内嵌在全球生产网络中的产品层次导入式学习使得XEV项目组在起步期便可有效搜寻、汲取全球化的产品开发知识和关键资源，进而为氢能技术产品开发提供了初始加速度。

3.平台构建结果：平台定义

（1）构建支撑体系，即构建包含专业研发团队、无形技术支持系统、有形技术支持系统和外部技术支持系统四个基础板块的产品开发支撑体系（路风，2018）。首先，在依附吸收式协调的网络布局策略驱动下，长城汽车在两年内组建了以XEV项目组为主体，以“三国三地”全球生产网络为具体形态的150余人专业研发团队，国外专家占比近三分之一，且拥有多位细分技术领域的权威。其次，国外专家的技术和经验通过产品层次导入式学习有效进入氢能燃料电池汽车制造的各个环节，且能够通过数据库、规范指南、系统程序等方式编码保存，而开发实践中至关重要的缄默知识也在频繁交流沟通中导入企业内部，持续丰富无形技术支持系统。再次，就有形技术支持系统而言，具备氢能燃料电池汽车所有核心零部件测试、试制及整车集成、测试能力的氢能技术中心为产品开发提供了首屈一指的“试验台”。最后，在外部技术支持系统上，XEV项目组不仅享有长城汽车的供应链体系，还依托全球生产网络与博世、绿光、林德等不同产品开发环节的全球一线供应商建立了紧密合作关系。

（2）形成产品战略能力，即形成能够全局把控自主产品开发方向，定义产品技术路线及性能参数标准的能力（贺俊等，2021）。在依附吸收式协调的网络布局策略驱动下，XEV项目组通过组织架构的全球化延展，将TB、AS等氢能技术领域的全球化人才招入麾下，依托他们对于全球技术和市场的丰富认知，在尚未真正形成自主产品开发平台之际做出一系列方向准确的产品战略层面决策，为后续产品序列和产品代际的构建搭建了前瞻性框架。就如访谈人B提到的：“TB不止一次说过，氢能技术产品有三个维度：一是电解槽，即制氢；二是发电系统，不仅可以为车、船和飞机发电，还能在固定式发电与热电联供中找到场景；三是储氢，氢能是一种高危化工产品，安全储存是一切应用的前提。当时这种对于氢能的产品层次认知，国内无人能及”。长城汽车由此决定从燃料电池系统和储氢系统切入，制定统筹全局的氢能技术V模型产品开发体系，并开始进行部分关键零部件和材料级的基础研发工作，如：燃料电池发动机和电堆的一代原型机设计，质子交换膜、催化剂与浆料的关键材料测试评价等。这一阶段的核心编码及证据举证如表4所示。

 

表4 平台定义阶段的核心编码及证据举证

资料来源：作者自绘

 

（二）平台形成阶段（2018~2020年）

1.产品开发目标：核心功能实现

（1）跨越研产边界，即将产品开发的重心从产品定义和基础研发转向面向竞争性市场的关键技术产品化。上一阶段，长城汽车在“三国三地”全球生产网络之中构建了自主产品开发平台的运转基底——产品开发支撑体系，并形成了产品战略能力。然而国外专家对于产品从研发到落地的思路和长城汽车摸爬滚打多年形成的惯例存在一定冲突，据访谈人E介绍：“国外专家主控的团队虽然具备很好的前瞻性，但落地慢，决策周期长，且倾向技术完全成熟后再进行产品开发。相比而言，长城汽车之所以在燃油汽车领域立足，一靠硬技术，二靠快节奏。现在正处于新能源汽车和氢能的双重风口，我们一定要尽快释放技术出产品，先把该有的功能通过产品实现”。沿着追赶路径，以核心功能实现为目标，推动企业尽快跨越研发和产品化的边界，将关键技术转化为推向市场的产品，真正形成自主产品开发平台，成为长城汽车的核心目标。

（2）确立合法化身份，即与主流产品建立一致性形象，并得到市场的认可（布朗等，2006；彭新敏、刘电光，2021）。长城汽车的品牌形象已经深入人心，即以SUV、皮卡为核心产品的头部燃油车企，但在氢能燃料电池汽车这一新的领域，作为一个后进者，如何尽快确立合法化身份，转变长期以来的市场认知，同样是其着重考虑的。这是因为核心功能实现之后的市场表现往往与产品“身份”直接挂钩，“即便产品很好，但市场会有一个初始认知，你是做燃油车的，不是这个领域的，所以产品不专业，长城需要扭转这种惯性，以产品化驱动市场化”（访谈人J）。

2.网络布局策略：并行互补式协调

（1）链接内部支点，即以收购、并购等方式与国内企业建立关系为目标的全球生产网络拓展。随着产品开发目标转向核心功能实现，长城汽车开始展开以适配国内应用场景为导向的全球生产网络拓展，中国氢能的“起点”——上燃动力由此进入视野。上燃动力成立于2001年，由国家“863计划电动汽车重大专项”孵化，参与了几乎所有彰显国家形象的燃料电池汽车示范运营项目。然而，2018年的上燃动力面临严重生存危机，大股东资金链断裂使其发展难以为继。在此情境下，长城汽车毅然决定收购上燃动力，并由董事长魏建军亲自带队进行多次洽谈。究其原因，一是“上燃动力作为中国氢能的‘百年老字号’，拥有深厚的技术底蕴和声誉资产，虽然暂时陷入困境，但我们相信它会提升长城氢能的能级”（访谈人C）；二是上燃动力的产品应用场景侧重商用车，而长城汽车定义的应用场景侧重乘用车，收购上燃动力有助于在互补中拓展技术轨道（仲等，2014；路风，2018）；三是上海是中国氢能高地，长城汽车作为后发者，有必要深度嵌入上海乃至长三角的氢能技术和市场网络之中，收购上燃动力是一个切入点。相应的，上燃动力选择长城汽车的过程也较为迅速，据访谈人K回忆：“当时有几家企业先于长城联系我们，而且我们对于长城的了解仅限于SUV和皮卡，但一来一回交流非常惊讶，长城的氢能产品战略很有深度，人才储备很有厚度，和我们的想法很契合。很快，我们决定就是它了”。2018年8月，长城汽车正式控股上燃动力，次年4月完成100％控股并增资至3.1亿，而这也是长城汽车首次全资收购本土汽车制造领域企业。

收购对于上燃动力的正向效应立竿见影。在研发体系上，上燃动力源于高校科研团队，之前的产品开发多依托科研项目，而非商业化量产，产线品控、供应商考核、质量追溯等方面均有所欠缺，长城汽车入主之后有序将自主研发体系嫁接至上燃动力，推动其向市场型企业蜕变。在资金投入上，上燃动力加入长城汽车之后的首个项目立项资金便超过亿元，不仅涉及产品开发，还包括实验室建设、人才引进投入等。在研发过程上，长城汽车不仅为上燃动力输入了前瞻性产品战略和底层技术认知，还依托氢能技术中心提供了国内最顶尖的测试条件，包括110kw燃料电池系统测试、130kw电堆专项测试、加速寿命测试等。彼时的长城汽车和上燃动力均需要一款产品来证明自己，在前者的支持下，后者历经半年产品论证和团队组建，于2019年6月开启了较上一代产品有着跨越式技术进步的100kw商用燃料电池发动机开发工作。

（2）下沉外部赋能，即将国外网络支点的重心下调至微观技术活动层面。链接内部支点的同时，长城汽车着手围绕技术和市场需求对XEV项目组进行升级，于2019年4月以其为主体注资4.5亿元在保定成立未势能源，正式推出专注氢能燃料电池市场化运营的子品牌。进一步的，针对国外专家主控团队的研产转化慢问题，长城汽车决定下沉外部赋能，将未势能源的自主化运营主控权转交给国内专家。2016~2018年担任TB技术助理的ZT出任未势能源首任董事长，全面负责企业战略发展与核心产品开发项目管理工作；全球氢能燃料电池巨头水吉能第9号员工、曾任国内外知名企业首席科学家的AD在2019年10月加入长城汽车，出任未势能源CEO，接替TB主管技术研发工作；部分由XEV项目组自主培养的工程师也纷纷走上技术管理岗位。与此同时，长城汽车对慕尼黑、横滨分公司进行战略重定位（杨，2016），将其核心职能下沉至具体项目的技术瓶颈突破上，前者调整为未势能源的储氢技术开发中心，后者调整为未势能源的储氢瓶原材料测试与机理研究中心。如访谈人C所言：“未势能源成立之后，虽然国外专家依然的作用依然不可替代，但我们的重心已转到培养自己为主的研发能力和技术上。”

（3）建立共创式学习机制，即后发企业为了应对从科学原理到工业实践之间必然存在的不确定性，建立以不同技术轨道并行探索中的模块化产品层次知识积累和交流互动为主的组织学习机制。XEV项目组完成了向未势能源的“华丽转身”，并在原有基础上形成以ZT、AD为代表的国内专家主控的“三国四地”全球生产网络。无论链接国内支点，还是下沉外部赋能，“在模块化的分轨探索中进行学习交流”（访谈人E）是这一阶段网络的机制性特征。首先，长城汽车收购上燃动力时，两者的发展路径迥异，“前者应用场景定位为适配乘用车，后者则聚焦商用车；前者从材料级研发做起，正在逐级做到燃料电池系统，后者优势在于应用端集成开发经验，双方实际上是互补的，且都在探索方向”（访谈人B）。因此，即便长城汽车为上燃动力提供了体系、测试、资金等全方位支持，管理层依旧决定让两者沿着差异化的产品和市场路线继续并行，并自行掌控研发细节、设计方案和零部件选型。但这并非意味着两者的分离，如访谈人K所言，“管理层会总体把控保定和上海的产品开发方向，包括立项、产品设计验证实验以及零部件主要性能指标等。同时，双方的大节点评审是统一进行的，两者也会围绕阶段性开发成果和遇到的困难展开技术交流”。在此基础上，未势能源的乘用燃料电池发动机和上燃动力的商用燃料电池发动机开发进度有序并行推进。其次，将目光转向国外网络支点的角色变化。这一阶段，国外专家逐步由战略主控者转型为项目合作者。以2019年立项的旨在填补国内技术空白的70Mpa减压阀产品开发进程为例，将70Mpa高压调压至1.5Mpa压力输出是未势能源面临的“卡脖子”环节，国内专家熟知减压原理，但因开发经验欠缺而难以将其实现于精密机械结构上，常驻慕尼黑分公司的储氢专家EJ及其团队为产品结构设计提出了一种基于反压平衡式结构的解决方案，并在反复交流与试验之后完成设计定型。在测试阶段，双方针对遇到的棘手问题继续展开联合攻关，就像访谈人F提到的：“在测试时出现了减压阀锁定压力过高的问题，这关乎产品安全性。我们基于共同讨论与回溯，提出了三种原因进行复现，直至解决问题通过测试”。

3.平台构建结果：平台形成

（1）构建产品序列，即形成不同技术轨道产品的序列式编纂，包括完成时产品、进行时产品和将来时产品（路风，2018）。作为产品开发平台的工作对象，产品序列的构建不仅隐含着第一个产品开发成功的寓意，还表明案例企业已经具备一定的技术多样性及其对应产品开发能力（约翰内松等，2017）。在并行互补式协调的网络布局策略驱动下，长城汽车秉承之前搭建的前瞻性产品战略，助推核心功能有序实现。2019年11月，上燃动力正式发布“超越—300E”型100kW商用燃料电池发动机，系统部件级国产化率达到100％，不仅实现了自身产品性能的跨越式进展，也是国内最早、最大功率上公告的产品，还随之宣布与大运汽车联合推出搭载“超越—300E”的燃料电池重卡车型，正式接轨市场。需要指出的是，这是长城汽车在氢能技术领域第一款做到量产级别的产品，“短短14个月时间，上燃不仅活了过来，还为长城趟出了一条路，大到开发过程管理、体系审核，小到检验检测大纲、元件命名规则，‘超越—300E’为后续产品化打下了基础”（访谈人K）。2020年9月，未势能源集中发布了自主开发的95kW乘用燃料电池发动机、可拓展至150kW平台化电堆、70MPa高压储氢瓶阀和双级减压阀等关键技术产品，且在一些环节已经具备技术优势，如：两款阀门重量仅为全球主流产品的三分之一，氢气泄漏测试的泄漏率远小于国内外标准，而这均离不开后发企业在全球生产网络中展开的产品层次共创式学习。至此，随着第一款自主产品开发成功及燃料电池系统、储氢系统产品序列构建，长城汽车的氢能技术自主产品开发平台形成。

（2）形成向上开发能力，即形成能够从底层元件的基础理论和正向设计切入，对关键技术产品进行自下而上式自主开发的能力。伴随产品序列构建，从零起步的长城汽车已在多条技术轨道形成向上开发能力，并在部分领域趋于打破国外技术和产品垄断。如访谈人E所言：“从XEV项目组到未势，从用氢到储氢，我们的正向开发产品线在这么短的时间内从无到有，这种追赶速度和路径在业界是标杆级别的。毫不夸张地讲，几乎每一个元件的设计都以基础理论研究和海量材料级测试数据为支撑，具备自主知识产权。”在这之中，并行互补式协调的网络布局策略扮演重要角色。一方面，未势能源和上燃动力在分别聚焦乘用和商用燃料电池发动机展开“‘赛马’制开发”（访谈人C）的同时，一直结合各自优势保持产品战略、开发经验等方面的协作，如：前者为后者持续导入零部件级别的技术认知，后者则为前者持续导入真实的产品开发和系统集成经验，而一些关键的试验数据也是双方实时共享的，这种良性的产品层次共创式学习机制驱动两支团队向上开发能力的并行成长。另一方面，慕尼黑、横滨团队以组织内部“技术专家”（访谈人C）的身份嵌入储氢系统产品开发体系中，将技术和经验优势转化为产品化过程中“卡脖子”环节的解决方案，称得上是储氢系统向上开发能力形成的关键“拼图”。这一阶段的核心编码及证据举证如表5所示。

 

表5 平台形成阶段的核心编码及证据举证

资料来源：作者自绘

 

（三）平台递进阶段（2020~2022年）

1.产品开发目标：竞争优势塑造

（1）优化成本—能力比，即：将降低开发成本与提升关键技术产品性能相结合，获取较低的成本—能力比（杨和科尔，2015）。2020年，氢能首次写入年度国民经济和社会发展计划，财政部等五部委联合发布《关于开展燃料电池汽车示范应用的通知》，全面开启氢能燃料电池汽车示范城市群工作，中国的氢能产业进入发展“快车道”。与之对应的，长城汽车的氢能之路也站在了新起点，竞争优势塑造成为新目标，如访谈人B所言：“我们拥有了自己的品牌和产品，但产品开发的初衷还是为了实现功能，在成本控制和产品性能等方面仍有欠缺，未来要聚焦高性价比、高可靠性的领先产品开发”。为此，长城汽车开始结合成熟的整车制造经验，提出以预判性整车需求向下分解为特征的“车规级”产品开发模式，以期在全方位提升关键零部件、元件性能的同时，进一步降低开发成本，从技术维度塑造竞争优势。显然，这需要调整全球生产网络的分工协作体系，就如访谈人E所言：“上一阶段，我们各支团队很好地完成了各自任务，但相对分散的并行式开发实际上是不成熟的，大家的拟合优度不够，对于初代功能性产品开发尚可掌控，但无法匹配‘车规级’产品开发的复杂需求，对于一些需要协同攻坚的‘卡脖子’环节更是捉襟见肘”。

（2）定义产品—场景阈，即：通过兼具强技术优势和市场前瞻性的产品开发反向定义主流应用场景与产品性能的阈值。彼时，北京、上海、广州等超过30座城市出台氢能产业发展相关规划，涉及氢能燃料电池汽车规模超过25万辆，中国的氢能燃料电池汽车应用场景进入变化活跃期，整车性能则是不同技术轨道的收敛点。以燃料电池发动机为例，据访谈人K介绍：“‘超越—300E’的100kW功率已为国内翘楚，但下一代重卡的发动机可能做到200~300kW，甚至400kW。这对于我们而言，是一个凭借产品引领行业风向标的机会”。为此，长城汽车决定聚焦未来可能出现的应用场景展开实用设计与前沿探索并重的迭代式产品开发，以期通过超前布局具备下一代，甚至再下一代整车搭载适配性的产品反向定义产品—场景阈，从市场维度塑造竞争优势。

2.网络布局策略：协同融合式协调

（1）内外精益布局，即以匹配动态变化的产品化、市场化需求为目标，精益调控“全球—地方”组织安排和不同网络支点的职能，以期创造更大份额的规模报酬递增效应。面对中国氢能技术产品大规模商业化进程的提速和应用场景的重定义，长城汽车开始思考由此可能引发的产品与市场变革（吴晓波等，2020），遂将目光再次投向国外。“燃料电池发动机的‘心脏’是电堆，其分为X型堆和Y型堆。未势一直以丰田、现代等企业的乘用车技术为参照系，它们的电堆均为X型堆。然而在新的发展环境中，商用车的广泛应用可能提前实现。相比乘用车的5000~7500小时燃料电池寿命需求，商用车作为生产工具，其需求达到15000~30000小时。X型堆的核心元件——X极板在超过10000小时后极易出现氢腐蚀现象，Y型堆中具有强耐腐蚀性的Y极板则可支撑。国内Y型堆开发进展缓慢，为了学习并掌握最前沿的技术，我们聚焦到了加拿大温哥华，这里是北美的燃料电池中心，拥有Y型堆的全球‘领导者’巴拉德”（访谈人B）。2020年底，未势能源温哥华分公司正式成立，原巴拉德技术总监BA被聘为负责人，并出任未势能源CTO。在他的“穿针引线”下，一支具备多家燃料电池头部企业“共计一个多世纪开发、管理经验”（访谈人D）的团队迅速组建。相比慕尼黑、横滨分公司，温哥华分公司的定位更为精益化，它的设立因一个关键零部件中的底层元件而起，专注于高度自适配主发动机的Y型堆开发及其前沿技术探索。

将目光转回国内，为了有效配置和合理使用资源，未势能源和上燃动力之间的并行互补关系也在发生变化，两者逐步跨越乘用车和商用车的应用场景边界（古斯塔夫松、塞弗斯滕，2017），跨越1200公里的地理距离，向一个团队整合。一方面，两者的产品开发流程趋于统一，从前期市场分析、可行性分析、技术预研，到产品定位和具体开发，均一起开展。另一方面，两者的组织架构趋于统一，如：部分管理层转变为“双肩挑”模式，项目管理系统、研发体系和供应链体系开始整合。更为关键的是，两者的“人才池”从分离转向融合，访谈人K提到：“在重大项目攻关上，我们会基于大的‘人才池’进行排列组合式的团队组建，以便集中力量办大事”。进一步的，随着上燃动力回归发展正轨，加之上海对于氢能产业的重视程度与日俱增，长城汽车开始重新审视上燃动力的发展定位。据访谈人B介绍：“上燃会更加未来化，我们正在将更多的前沿技术探索环节布局于此，且不局限于车用，让上燃成为中国领先的氢能技术创新中心。”

（2）建立整合式学习机制，即后发企业为了利用优势技术和产品的有效集成来提升组织整体的竞争力，建立以一体化产品开发生态中的协同化产品层次知识组合进化为主的组织学习机制。在内外精益布局的驱动下，“通过深度整合各方团队实现‘车规级’产品开发”（访谈人D）成为这一阶段“四国五地”全球生产网络的机制性特征。一方面，不同团队虽各有侧重，但产品关联度在迅速提升（钟等，2005）。以上燃动力加入长城汽车之后的第二代产品——“超越—神州200”型200kw商用燃料电池发动机开发过程为例，访谈人C形容它是“保定、上海和温哥华团队协同的产物”，具体来说：在产品定义阶段，上燃动力决定以Y型堆作为发动机的“心脏”，并从预判性整车需求出发，向温哥华团队提出Y型堆的结构、参数需求。温哥华团队则基于此与保定团队就Y极板和Y型堆的适配度进行反复沟通，并展开“温哥华Y极板+保定Y型堆”协同开发。访谈人B这样讲到：“这种协同整合使得彼此的需求能够有效介入彼此的产品，无论发动机还是电堆的性能都在明显提升，故障率也大幅下降。以电堆为例，接口标准化仅仅是入门，但如何提升性能？这需要结合不同零部件甚至整车的需求不断优化，甚至质子交换膜、催化剂等材料级元件都会根据三方团队的建议和要求进行调整”。另一方面，不同团队技术关联度的提升也是显而易见的（博什玛，2016）。长城汽车在“四国五地”之间建立了技术咨询机制，各方可依据自身产品开发需求，向他方委托技术专项课题。如：未势能源在进行新一代储氢瓶开发时，难以突破干法缠绕的一个关键技术瓶颈，遂委托横滨团队相关课题。后者基于扎实的基础理论和技术经验，提供了从核心机理到树脂含量、缠绕层优化参数等具体细节，再到仿真模型建立的全过程解决方案。“这种技术上的相互嵌入不仅加快了产品迭代式开发进程，还有效提升了不同团队间的默契度”（访谈人H）。

3.平台构建结果：平台递进

（1）构建产品代际，即同一序列下的产品在历经多轮次产品开发之后，呈现以技术进步为基础的梯队化特征（劳利斯、安德森，1996），换句话说，产品代际构建是竞争性市场中产品开发平台发生递进的显型（路风，2018）。置于具体情境，在协同融合式协调的网络布局策略驱动下，长城汽车核心产品序列（燃料电池系统、电堆、储氢系统）的产品代际接连构建。就燃料电池系统而言，上燃动力再次成为先行者，其于2021年12月正式发布“超越—神州200”型200kw商用燃料电池发动机，额定功率从上一代产品的100kw跃迁至200kw，系统寿命从10000小时上升至20000小时，测试数据已达全球领先水平，而上文已经提到，这在很大程度上得益于上海、保定、温哥华三地团队的“车规级”产品开发协作。就电堆而言，在可拓展至150kW平台化电堆基础上，未势能源在迭代开发中进一步将自主电堆峰值功率由150kW提升至164kW，堆芯体积功率密度提升由4.2kW/L提升至4.7kW/L，超过国内外主流产品参数，而温哥华团队主导研发的高性能Y型堆也已应用到燃料电池发动机开发之中。就储氢系统而言，得益于保定、慕尼黑和横滨团队的共同努力，未势能源在2021年7月首次对外展示完全满足欧盟认证使用要求的70Mpa IV型储氢瓶；12月则推出了中国首款获得第三方权威认证的70MPa多功能集成减压阀组产品，并于2022年7月获准在欧洲市场销售。在此基础上，长城汽车的燃料电池系统和储氢系统在2022年5月同时通过IATF质量认证，初步取得了产品层次的竞争优势，具备向全球整车客户一站式稳态输入高质量氢能系统的硬性资质。

（2）形成自主集成能力，即形成基于自上而下的预判性需求，在自主产品开发过程中主动集成、协调不同团队技术和产品的能力（江鸿、吕铁，2019）。这一阶段，长城汽车的产品开发模式由功能导向的并行开发顺利进阶至需求导向的“车规级”开发。在不同技术轨道上，研发团队已经能够以“‘剥洋葱’的方式”（访谈人B），基于预判式整车需求自上而下定义、分解、仿真和设计核心产品、子系统和底层元件，而协同融合式协调的网络布局策略则在之中起到了关键作用。具体来说，“超越—神州200”型燃料电池发动机、70Mpa IV型储氢瓶等具备竞争优势的产品均经历了由一支团队主导，多支团队通过联合开发、技术咨询服务等方式深度嵌入的开发过程。其中，主导团队会将参与团队的技术和产品在反复交流中有针对性地集成到自己的开发进程。反之，因为有着共同的整车性能、场景目标，参与团队也会将主导团队的开发经验有序导入“素材库”，进而同步集成至自己的产品之中。不同零部件、元件之间的适配性和产品开发平台的组织特定性由此得到提升，而长城汽车的自主集成能力也在这种“牵一发而动全身”的网络化产品和技术关联驱动下逐渐形成，就如访谈人B总结的：“‘车规级’产品开发的深层次内涵是人的整合。聚焦同一个整车梦，‘四国五地’的专家能够走进彼此的工作，欣赏彼此的能力，集成彼此的技术，这是长城塑造竞争优势的关键。”这一阶段的核心编码及证据举证如表6所示。

 

表6 平台递进阶段的核心编码及证据举证

资料来源：作者自绘

 

五、后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型

基于对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究，本文从过程逻辑和机理逻辑两个维度切入，提炼了复杂技术领域后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型（如图3所示）。

 

图3 后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型

资料来源：作者自绘

 

（一）后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的过程逻辑

本文发现后发企业可以利用全球生产网络驱动自主产品开发平台“从无到有”构建，而企业在“全球—地方”组织安排中展开的产品层次知识学习在之中扮演着重要角色。

平台定义阶段，后发企业不仅要面对与主流产品的性能鸿沟和不利的市场环境，还要面对技术领先者对于关键核心技术的创新利益保护（彭新敏等，2022）。为了加速产品层次技术追赶，围绕技术和市场两个维度确立战略导向，高起点构建自主产品开发平台成为当务之急。对此，以依附吸收式协调策略布局的全球生产网络可使企业在起步期既不受制于人又可有效吸收利用国外先进技术知识。一方面，企业可通过营造跨国社区的方式引进具备全球领先企业产品开发经验的全球化人才，获取技术追赶的初始资本（拉瓦锡等，2019）。另一方面，企业可通过筑牢本地基础来强化自身组织身份（吴剑锋等，2022），为自主产品开发平台构建提供内核支撑。在这之中，产品层次导入式学习是全球生产网络运转的核心机制，后发企业进而在起步期便会以全球化人才为媒介，在全球范围内整合关键资源，针对性获取、内化具备前瞻视野的产品层次知识，全球化人才的个体能力也会在导入式学习进程中转化为企业的组织能力。基于此，后发企业得以从零起步快速构建自主产品开发平台的运转基底——开发支撑体系，并形成能够整体把控产品开发战略架构的产品战略能力。

平台形成阶段，后发企业虽已具备一定的技术知识和开发经验，但尚未推出面向竞争性市场的产品，跨越研发和产业化的边界，同时确立市场合法化身份成为当务之急。对此，以并行互补式协调策略布局的全球生产网络可使企业在多条技术轨道上同步展开关键技术产品化探索。一方面，企业可通过收购、并购等链接内部支点的方式拓展技术多样性，获取互补性资源（黄群慧，2021），如：案例企业通过收购上燃动力获取了商用车场景的开发经验，并以其为主导成功推出第一款自主产品——“超越—300E”型100kW商用燃料电池发动机。另一方面，企业可根据产品开发目标的变化动态调整网络化组织关系，通过上浮国内支点职能接轨具有相当规模的本地需求，通过下沉国外支点职能使其专注于在具体项目中为“卡脖子”环节提供技术支撑（杨，2016）。在这之中，产品层次共创式学习是全球生产网络运转的核心机制（路风，2018），后发企业既能通过不同技术轨道上的“干中学”，又能通过跨技术轨道的项目合作和经验交流来驱动技术进步，不同团队进而以模块化的多元探索、价值共创提升企业作为一个整体的组织绩效。基于此，后发企业得以快速向市场推出量产级别的自主产品，构建自主产品开发平台的工作对象——产品序列，并形成能够从底层元件切入进行关键技术产品开发的向上开发能力。

平台递进阶段，后发企业虽在此前形成了自主产品开发平台，但基于初建平台的产品开发仍以功能性为导向，存在技术不完整性（路风，2018），从成本、性能、应用场景等方面塑造产品层次竞争优势成为新的目标。对此，以协同融合式协调策略布局的全球生产网络可使企业有效提升不同团队、不同产品序列之间的拟合优度，强化自主产品开发平台的组织特定性（路风，2019）。一方面，企业可通过更为精益的“全球—地方”组织安排获取更具产品指向性和技术适配性的专业化动能（杨，2022），如：案例企业因一个关键零部件中的底层元件开发而远赴温哥华设立新的网络支点即为此意。另一方面，企业有必要让不同团队深度嵌入彼此的产品开发流程，推进以创造性系统集成为导向的技术知识组合进化（郭艳婷等，2023）。在这之中，产品层次整合式学习是全球生产网络运转的核心机制。后发企业的不同团队虽在战略定位上变得更为精益且各有侧重，但会沿着系统性的产品开发主线各取所长、共同成长，在全球化、高密度的关键资源共享中提升彼此的产品关联度和技术关联度，进而以协同联动的整合优势推进不同技术轨道上的技术诀窍涌现。基于此，后发企业得以通过“集中力量办大事”的方式协调和管理核心产品序列的迭代开发，快速构建自主产品开发平台递进的显型——产品代际，并形成能够在全球生产网络中内生匹配（endogenous matching）更为复杂、前沿产品开发需求的自主集成能力（贝西尔斯，2013）。

由此提出命题1：后发企业可以利用基于企业内协调策略有序布局的全球生产网络驱动自主产品开发平台完成“定义→形成→递进”的渐次构建，而内嵌在“全球—地方”组织安排中的，历经“导入式→共创式→整合式”模式演进的产品层次知识学习是这一过程的关键解释变量。

（二）后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的机理逻辑

结合上述提炼的过程逻辑，本文发现以长城汽车为代表的后发企业之所以能够利用全球生产网络在复杂技术领域准确把握技术和市场机会，短时间内“从无到有”构建自主产品开发平台，根本原因在于两点：一是全球化人才引进的追赶起点选择，二是网络化组织关系的动态调控，其共同“护航”了不同阶段的产品层次知识学习。

就全球化人才引进的追赶起点选择展开讨论。面对技术“冷启动”悖论，选择合适的追赶起点至关重要（欧阳桃花，2003；欧阳桃花、曾德麟，2021）。发展中国家的后发企业一般以国外技术引进为追赶起点，以便迅速向市场推出产品，成为一个看似成熟的“产品开发者”，但这通常会使企业在起步期便处于技术跟随和复制状态，难以在短时间内缩小技术差距，甚至可能陷入“落后—引进—再落后—再引进”的怪圈（吴晓波等，2020；曾德麟、欧阳桃花，2021）。同时，即便基于此构建产品开发平台，底层技术逻辑的不清晰也会为平台刻上“嫁接”的烙印，并导致企业基于平台的知识学习受囿于给定设计框架下的局部技术，且会越来越依赖已有的供应者（路风，2018），不利于以自主创新为导向的技术活动开展。在本案例中，长城汽车在进入氢能技术领域之际另辟蹊径地选择以人才引进代替技术引进，通过对全球化人才的高强度投资，并予以充分的管理和实践自由度（秦等，2021），在起步期精准链接全球人才、技术与市场，获取自主产品开发的“一手素材”，而非被动地接受国外订单合作或给定设计框架。普适意义上来讲，这种选择能够为后发企业创造更高的追赶起点，即跳过技术引进和模仿，直接在与具备全球领先企业产品开发经验的全球化人才甚至行业领导者的深度互动中展开产品层次知识学习，进而将全球生产网络蕴含或关联的前瞻性技术知识和市场动态有效导入组织内部。基于此，后发企业不仅会显著缩短追赶起步时间，还可迅速以全球化视野定义自主产品开发平台，开启产品层次正向开发之路。

就网络化组织关系的动态调控展开讨论。后发企业在不同阶段面对的技术、市场与制度环境迥异，且机会窗口稍纵即逝，若要在短时间内构建自主产品开发平台，仅是简单地在不同国家和地区设立网络支点是不够的，还需要全过程的“网络—学习—平台”有序衔接。在本案例中，长城汽车在“‘三国三地’→‘三国四地’→‘四国五地’”的全球生产网络延展中，通过与时俱进协调、更新甚至重构网络化组织关系，驱动不断变化的“全球—地方”组织安排中的产品开发互动一直处于规模报酬递增状态。普适意义上来讲，这种调控是后发企业在不同阶段均能保持“网络—学习—平台”有序衔接的纽带。平台定义阶段，后发企业为了能在以依附吸收式协调策略布局的全球生产网络中高效展开“国际→国内”指向的导入式学习，有必要优先倚重国际支点，建立具备控制耦合（control coupling）^①特征的网络化组织关系，即以通过国际支点引进的全球化人才为中枢，主导甚至控制企业整体和不同网络支点的发展路径。平台形成阶段，后发企业为了能在以并行互补式协调策略布局的全球生产网络中高效开展“国际+国内”指向的共创式学习，有必要进一步平衡国际、国内支点的位势，建立具备公共耦合（common coupling）^②特征的网络化组织关系，即不同网络支点置身于企业整体性框架下同步开展相对独立的模块化产品开发，但会围绕各自开发需求展开互动。平台递进阶段，后发企业为了能在以协同融合式协调策略布局的全球生产网络中高效开展“国际⇄国内”指向的整合式学习，有必要消融不同网络支点间的地理、技术、组织和社会边界（索伦森等，2006），塑造一体化的产品开发生态，建立具备内容耦合（content coupling）^③特征的网络化组织关系，即不同网络支点虽置身差异化技术轨道，但更为复杂、前沿的产品开发需求会引致彼此的紧密关联和技术能力的组合进化。

由此提出命题2：全球化人才引进的追赶起点选择和网络化组织关系的动态调控能够引致后发企业产品层次知识学习的连续、高效开展。

①控制耦合，即系统内一个模块调用另一个模块时，传递的是控制变量（如开关、标志等），被调用模块通过该控制变量的值有选择地执行块内某一功能，广泛应用于通信学、电子学领域。

②公共耦合，即系统内通过一个公共数据环境相互作用的模块间的耦合，广泛应用于通信学、电子学领域。

③内容耦合，即系统内一个模块与另一个模块的内部属性有关,不经调用直接使用另一个模块的程序代码或内部数据，广泛应用于通信学、电子学领域。

六、理论贡献、启示与展望

（一）理论贡献

本文的理论贡献在于：

第一，本文从产品和技术能力两个维度对后发企业的自主产品开发平台究竟是如何“从无到有”的进行历时性分析与理论提炼，这在一定程度上打开了产品开发平台构建的全过程逻辑黑箱。诸多学者从“产品—平台”共同演化、产品代际和多样性变化、平台组件创新和架构创新耦合等方面梳理产品开发平台形成之后的演进历程（马格努松、帕什，2014；约翰内松等，2017；路风，2018），但缺乏对产品开发平台怎样一步一步构建起来的深入探讨。相比而言，本文基于对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究发现，后发企业的自主产品开发平台构建历经“定义→形成→递进”三阶段渐次演进。进一步的，根据路风（2018）的界定，产品开发平台的产出是双重的，包括推向市场的产品和组织内部的技术能力成长。为此，我们一方面聚焦产品的“从无到有”，系统刻画后发企业先后构建平台的运转基底——产品开发支撑体系、平台的工作对象——产品序列、平台递进的显型——产品代际的具体过程与关键机制；另一方面聚焦技术能力的“从无到有”，系统刻画后发企业先后形成产品战略能力、向上开发能力、自主集成能力的技术能力连续性成长路径。上述围绕“从无到有”展开的论述从构建过程的完整性层面完善了产品开发平台的理论体系。

第二，本文从全球生产网络视角拓展了既有文献关于产品开发平台研究的理论边界。现有产品开发平台的研究多从企业内部组织视角切入（路风，2018；江鸿、吕铁，2019；博尔特等，2021；默滕斯等，2023），并未关注嵌入全球生产网络的平台组织模式，而这被认为是复杂技术领域后发企业通过聚合全球创新资源展开技术追赶的重要途径（魏江等，2020）。相比而言，本文将产品开发平台和全球生产网络两个不同尺度的理论通过产品层次正向开发的全球地方化（glocalization）过程研究整合到一个框架中（梅农，2014），发现后发企业可以利用基于企业内协调策略有序布局的全球生产网络驱动自主产品开发平台完成“定义→形成→递进”的渐次构建，并提炼了“依附吸收式协调→并行互补式协调→协同融合式协调”的网络布局策略演进逻辑，这是对既有文献的有效补充。同时，这还响应了杨和科尔（2015）提出的应加强对企业如何以组织内部协调为导向，通过构建高度一体化的全球生产网络内化高价值产品开发和生产活动研究的倡议，并回应了全球生产网络理论的重要奠基者杨（2009，2016，2022）在不同时期均将中国制造业企业视为全球生产网络“合作者”“追随者”，而非“布局者”“主导者”的偏颇观点。

第三，本文详细阐释了内嵌在全球生产网络中的产品层次技术学习发生机制，弥补了关于知识是如何通过企业的“特定行为”内化为自身技术能力的研究不足，并进一步揭示了产品层次技术学习在后发企业利用全球生产网络构建自主产品平台过程中的关键解释变量角色，进而取得了新的理论发现。路风（2018）作为中国工业技术进步情境下的产品开发平台理论提出者，非常强调产品层次知识学习，但并未探讨具体途径。相关研究也缺乏将其置于全球化、网络化、平台化组织架构层面的分析（杰科彼得等，2018；贺俊，2020；桑德伯格，2020）。相比而言，本文发现技术追赶的客观事实使得产品层次知识学习成为后发企业全球生产网络运转的核心机制。在以“依附吸收式协调→并行互补式协调→协同融合式协调”为布局策略的全球生产网络演进中，后发企业结合不同阶段自主产品开发平台构建需求，通过“导入式→共创式→整合式”的差异化学习机制设计有效驱动了产品层次知识在组织内部以不同网络支点为主体的共享、积累、集成和应用，全球生产网络蕴含或关联的资源由此以一种循环流转的方式持续转化为组织核心能力。这为全球生产网络和产品开发平台两个理论的整合提供了一个重要的逻辑支点。

第四，本文从追赶起点选择和组织关系调控两个维度解释了为什么以长城汽车为代表的复杂技术领域后发企业能够在不断变化的市场需求与竞争环境中一直保持产品层次知识学习的连续、高效开展，进而实现起点更高、速度更快的平台构建和技术追赶效果，这为中国后发企业提供了主动全球化视角下的技术追赶“新”思路。在追赶起点选择维度，技术引进被学者视为后发企业追赶起点的首选项，由此可以开启以逆向开发为主的“二次创新”式追赶之路（李、云，2015；吴晓波等，2020）。部分新晋文献则强调了后发企业在追赶起点“走出去”的重要性，关注点主要为战略联盟和国际并购（科尔、杨，2022；郭艳婷等，2023）。相比而言，本文进一步聚焦科技创新的第一资源——人才，发现全球化人才引进的追赶起点选择具备追赶“跳板”效应，即在起步期便可驱动后发企业摆脱技术领先者的轨迹制约，直接在全球生产网络中展开具备前瞻性的产品层次技术学习，进而能够高起点定义自主产品开发平台，快速开启以正向开发为主的“一次创新”式追赶之路。在组织关系调控维度，后发企业技术追赶过程中的网络化组织关系调控在近年来受到学者关注，但多将其置于以开拓海外市场为目标的商业化情境（赫滕斯坦，2017；杨，2022）。相比而言，本文置身开放协同的产品开发情境，发现后发企业基于对外界环境、内部资源和能力的认知理解，通过对网络化组织关系行之有效的动态调控保障了全过程的“网络—学习—平台”有序衔接，进而能够不断寻求和利用机会窗口，提升原始创新的加速度。上述基于全球生产网络展开“高起点+动态调控”式技术追赶的思路提炼为中国后发企业的快速发展和崛起提供了理论参照。

（二）管理实践启示

本文形成的管理实践启示在于：

第一，在部分正处追赶阶段的复杂技术领域，面对“卡脖子”环节制约，中国企业应以产品层次正向开发为核心策略，通过构建自主可控的产品开发平台，从基础理论、材料和底层元件出发对复杂技术进行攻坚并将其知识产权牢牢掌握在自己手中。需要指出的是，这一过程绝非一蹴而就，从产品开发平台的定义、形成，到进入良性递进周期；从产品开发支撑体系构建，到产品序列、产品代际的依次涌现，企业应准确把握平台的阶段性特征并实时调控产品开发路线和生产组织架构，沿着技术学习、技术进步和技术自立自强的轨道，以复杂技术产品化为“向导”，走向“看得见”的自主创新。

第二，在坚持高水平对外开放，加快构建新发展格局的大背景下，复杂技术，特别是全球竞争性复杂技术领域的中国后发企业有必要以更为主动的全球化姿态布局“内外兼修”型全球生产网络，协同推进开放创新与自主创新，以此为基础展开更快节奏、更高质量的自主产品开发平台构建和技术追赶。一方面，后发企业应重视全球化人才引进，特别是在追赶起点，可通过营造跨国社区的方式将具备全球领先企业产品开发经验的全球化人才甚至行业领导者招致麾下，进而以他们为资源、技术“跳板”，直接展开产品层次知识学习和正向开发，开启“一次创新”之路。另一方面，建议具备一定能力和资源基础的后发企业将企业内协调视为全球生产网络布局的优选策略，在全球化、网络化、平台化的组织架构中更为紧密地关联全球产业和技术前沿，而进入高质量发展阶段的中国也迫切需要更多在复杂技术领域具备自主产品开发能力，且在不同科技强国和地区拥有“技术前哨”的世界一流企业（周麟、叶振宇，2023）。

第三，中国的超大规模市场优势和内需潜力是其他国家和地区无法比拟的，这既为加快构建新发展格局提供了坚实基础，也为在推进新型工业化进程中展开全球竞争性复杂技术的产品化探索和市场化应用提供了广阔空间。因此，有必要推动政府针对面向全球竞争性市场的高精尖产业实施以“全局协调”式干预为特征的产业政策，通过技术路线选择、早期市场提供、标准制定等非选择性干预活动引导创新主体展开产品层次的自主创新，加速关键核心技术的产品化、市场化进程（贺俊，2022），并鼓励创新主体通过收购兼并、联合经营、设立海外分支机构和研发中心等方式聚合海外优质产业资源，加快海外知识产权布局，进而把握未来发展主动权，待时机成熟之时向外输出历经超大规模市场历练的关键核心技术产品开发技术路线、应用场景和技术标准，以此推动“中国产品”“中国技术”“中国标准”纳入中国式现代化道路上的“中国制造”形象内涵。

（三）研究不足与展望

本文将全球生产网络视角引入产品开发平台研究，置身中国复杂技术追赶情境，提炼了后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的逻辑和条件。然而，受到单案例研究方法所限，本文无法提出和验证反事实假设，因而难以论证布局全球生产网络是构建自主产品开发平台的关键途径，未来可采用多案例研究方法进一步完善并强化本文建构的理论模型。另一方面，本文已经注意到在复杂技术，特别是全球竞争性复杂技术领域，全球化人才是产品层次技术追赶和自立自强的“掌舵者”，但尚未重点探讨后发企业是如何对来自不同国家和地区的人才进行跨文化管理的，而这称得上是统筹全球化研发团队进行高质量产品开发协同联动的必要环节，未来需要进一步的研究予以细化和揭示。

 

中外文人名（机构名）对照：摩根（Morgan）；莱克（Liker）；马修斯（Mathews）；阿费沃尔基（Afewerki）；斯蒂恩（Steen）；科（Coe）；杨（Yeung）；哈兰德（Harland）；加威尔（Gawer）；库苏马诺（Cusumano）；奥扎尔普（Ozalp）；鲍德温（Baldwin）；伍达德（Woodard）；博尔特（Boldt）；约翰内松（Johannesson）；帕什（Pasche）；马格努松（Magnusson）；兰庞（Lampón）；伯格伦德（Berglund）；马什（Marsh）；斯托克（Stock）；布鲁克（Broeke）；默滕斯（Mertens）；杰科彼得（Jacobides）；格恩隆德（Grönlund）；塞弗斯滕（Säfsten）；詹内松（Jannesson）；古斯塔夫松（Gustavsson）；桑德伯格（Sandberg）；卡恩（Khan）；亨德森（Henderson）；迪肯（Dicken）；Yang（杨）；麦金农（MacKinnon）；伦德（Lund）；斯蒂恩（Steen）；符（Fu）；金（Kim）；程（Cheng）；尹（Yin）；斯格科（Siggelkow）；焦亚（Gioia）；六边林肯（Hexagon Lincoln）；迪帕克（Deepak）；杰亚古玛（Jeyakumar）;麦格纳（Magna）；博世（Bosch）；绿光（Greenlight）；林德（Linde）；布朗（Brown）；仲（Choung）；水吉能（Hydrogenics）；钟（Chung）；博什玛（Boschma）；劳利斯（Lawless）；安德森（Anderson）；拉瓦锡（Ravasi）；贝西尔斯（Beshears）；秦（Chin）；索伦森（Sorenson）；梅农（Menon）；李（Lee）；云（Yoon）；赫滕斯坦（Hertenstein）。

 

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(84)Yeung，H.W.C.，2022，Interconnected Worlds：Global Electronics and Production Networks in East Asia，Stanford：Stanford Business Books.

(85)Yin，R.K.，2009，Case Study Research：Design and Methods，London：SAGE.

 

周麟，中国人民大学公共管理学院。

贺俊，中国社会科学院工业经济研究所。

兰宗敏，国务院发展研究中心办公厅。

李志斌，中共中央党校（国家行政学院）经济学教研部。

 

周麟,贺俊,兰宗敏等.后发企业如何利用全球生产网络构建自主产品开发平台？——对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究[J].管理世界,2023,39(11):152-173.DOI:10.19744/j.cnki.11-1235/f.2023.0130