摘要：复杂产品系统的技术追赶难度远高于大规模制成品，其成功与系统集成能力的发展和政府主体的影响紧密相关。高速列车是中国技术追赶最为成功的复杂产品系统产业之一。本文采用演化理论，突破了传统的“制度安排—企业能力”分析范式，将政府与企业视为两类能力主体，通过对该产业技术追赶的纵向案例研究发现，政企能力表现出鲜明的共演化特征，且这种共演化是产业技术追赶的基础机制。具体而言，政府能力塑造了企业能力的变异方向、选择标准与复制概率，企业能力又影响了政府能力的选择标准和复制难度。政企能力经历了替代、互补、分化的共演化过程，在产业层次上相互迭加，形成了完备、先进的系统集成能力结构，进而实现了技术追赶。
关键词：复杂产品系统；系统集成能力；技术追赶；共演化
基金项目：本文由国家社会科学基金重点项目“推进我国工业创新驱动发展研究”（14AJY016）资助。
一、问题提出
复杂产品系统是高技术、高价值、工程密集的产品、系统、网络和设施。独特的产品架构特性和创新动态性使其技术追赶难度远超大规模制成品，对后发国家构成了重大挑战。第一，复杂产品系统架构高度层级化（Hughes，1983），创新分布在众多的产品层级和知识领域。集成商只有具备跨领域的知识宽度，才能“识别快速进步的技术领域中的新技术，理解新技术对其他技术领域的意义，将新技术集成到产品架构之中”（Brusoni，Prencipe and Pavitt，2001）。后发国家企业缺乏人力资本和学习机会，即使进入这类产业，也常被锁定于较低的产品层级（Chesbrough and Kusunoki，2001）。第二，先进用户和供应商对复杂产品系统技术追赶具有决定性影响。复杂产品系统多为因需定制，用户、集成商、供应商会就创新路径达成共识（Hobday，1998）。发达国家的本地用户具备创新者、领先用户、市场专家等多种特点，供应商网络成熟，便于集成商获取和整合创新信息。后发国家集成商距离先进用户和供应商较远，劣势明显。第三，复杂产品系统的技术追赶机会窗口有限。在大规模制成品产业，架构竞争随主导设计出现而告终，创新从流动阶段进入专业化阶段（Utterback and Abernathy，1975）。复杂产品系统的生命周期远远长于大规模制成品，但其创新面向特定项目，往往没有主导设计，长期处于流动阶段（Davies，1997），领先集成商的市场地位十分稳定，很少出现突破性创新和技术范式转换带来的跨越式追赶机会（Perez and Soete，1988）。
尽管复杂产品系统技术追赶显著有别于大规模制成品技术追赶，但无论是在数量上，还是在视角上，相关文献都非常稀少。当前，技术追赶研究广泛覆盖了电子产品（Mathews,2006；朱瑞博等，2011）、家用视听设备（Xiao，Tylecote and Liu，2013；吴先明和苏志文，2014）、集成电路（Cho and Lee，2003）、汽车①（Kim，1980，1997；Lee and Lim，2001；黄江明和赵宁，2014）等众多大规模制成品产业。但是，由于成功案例始终较少，对复杂产品系统产业的技术追赶研究仍然局限于中国、韩国、巴西、伊朗等极少数国家以及电力设施（Kiamehr et al.，2013）、通信网络（Choung and Hwang，2007；Park，2013）、军用飞机（Lee and Yoon，2015）、铁路装备（贺俊等，2018；路风，2013）等极少数产业。而且，这些研究没有考虑复杂产品系统和大规模制成品的巨大差异，而是沿用大规模制成品技术追赶的研究惯例，考察系统集成商的技术能力积累和追赶路径，研究情境与视角并不匹配。事实上，有限的研究（Choung and Hwang，2007；Kiamehr et al.，2013）表明，集成商的系统集成能力（不仅是技术能力）和政府主体的作用是复杂产品系统技术追赶研究区别于大规模制成品追赶研究的独特主题，但既有研究对其展开却十分匮乏。
① 尽管架构设计和生产组织比其他消费品复杂，但汽车仍然属于大规模工业制成品，其产品复杂度远低于典型的复杂产品系统（如电网、铁路）。
一方面，系统集成能力是复杂产品系统集成商的核心能力，相关研究却很少讨论后发集成商应如何培育这类能力。高度层级化的产品架构决定了复杂产品系统产业中系统集成商居于顶层的垂直分工体系（Pavitt，2003）。系统集成是集成商推动各方就系统开发和能力发展路径达成共识、定义并整合全部系统输入的活动（Hobday，Davies and Prencipe，2005）。这些输入既包括构成产品系统的软硬件，也包括技能和知识，还包括集成商内外部的组织人员。因此，后发集成商不只需要积累技术能力，还需要重视组织（Davies and Brady，2000）、知识（Colfer and Baldwin，2016）、战略（Bonaccorsi et al.，1999）等非技术的集成要素。然而，现有研究却很少关注系统集成能力的发展。第一，缺少适用于后发国家的系统集成能力类型化分析框架。目前，主流的“内部—外部”和“静态—动态”集成能力分析框架都源于外部技术可能性丰富的发达国家情境（Clark and Iansiti，1994；Jaspers and Van den Ende，2010），不宜套用于知识供给落后的后发国家。虽然国内学者提出了“战略—组织—技术”等集成能力分析框架（张方华，2008；陈劲，2002），但都停留于理论推演。Kiamehr等（2013）以伊朗水电设施集成商为研究对象，将系统集成能力划分为职能、战略、项目集成能力三类。作为目前唯一一项分析后发企业进入复杂产品系统产业所需集成能力的实证研究，其框架尚未被其他研究采用。第二，缺少对后发集成商系统集成能力形成过程的考察。多数研究重点探讨该能力对集成商创新绩效的影响（Koufteros，Vonderembse and Jayanth，2005；Tzabbar，Aharonson and Amburgey，2013；Zahra and Nielsen，2002），默认系统集成能力是企业既有能力。2000年至2004年间，中国管理学界曾出现集成创新研究的小高潮，其研究思路与此类似。但是，后发国家集成商面临的紧迫问题是如何培育，并非如何运用系统集成能力。目前对后发集成商能力的研究却聚焦于技术能力（Choung and Hwang，2007；Hansen，Fold and Hansen，2016），很少关注系统集成能力。由于能力的结构和演化高度情境化（Jacobides and Winter，2012），这些研究对后发集成商发展复杂产品系统集成能力的参考价值有限。
另一方面，技术追赶研究重视制度视角下的政府作用，但能力视角下的政府作用机制仍是盲点。由于主流经济学预测的经济收敛现象并未出现，近年来的技术追赶研究吸收演化理论，将技术追赶视为技术与制度协同的复杂现象（贾根良，2015），深入分析政府行为（Lee and Yoon，2015；Mazzoleni and Nelson，2007），但对复杂产品系统技术追赶中政府作用的认识还欠全面。第一，偏重政府的制度供给角色，忽视政府的关键用户角色。多数研究遵从“制度安排—企业能力”的分析范式，即政府制定实施政策，为企业发展技术能力提供有利的机会窗口（Perez，2002；Perez and Soete，1988）和制度安排（Amsden，1989；Johnson，1982）。在大规模制成品产业，此范式的解释力很强。然而，复杂产品系统市场多为寡头垄断或高度政治化，关键用户以政府和国有企业为主，政府对后发集成商的影响机制与单纯的制度供给者非常不同（Choung and Hwang，2007；Lee and Yoon，2015；Park，2013）。但现有研究并未对此加以阐发，对政府与复杂产品集成商互动的微观过程关注更少。第二，缺少能力视角的政府研究，造成制度环境、政府能力和企业能力之间的认识断层。在技术追赶研究传统中，仅有发展型国家研究将政府本身作为研究对象，解释官僚组织结构（Evans and Rauch，1999）以及政府—社会的关系结构（Block，2008）如何使政府获得“嵌入式自主性”（Evans，1989），提供创新制度。这隐含着对政府能力来源的关注，但只探讨了制度能力，背后仍是“制度安排—企业能力”范式。复杂产品系统技术追赶实践表明，有效的政府行为不仅取决于制度能力，而且取决于市场主体能力，而后者是以深刻理解产业技术活动为前提的。然而，目前极少有研究着墨于此。仅有的例外来自Breznitz（2007）。他提出政府必须拥有科技知识、信息和技能，才能就复杂工业技术发展做出政策决策。这显然是将能力（而非制度）结构作为政府作用的基础，不过现有研究至今未就此做进一步阐述。
文献评述表明，复杂产品系统的技术追赶研究存在重要缺口。后发国家集成商如何发展系统集成能力，政府驱动产业技术追赶的能力基础何在，政企能力如何协同促进后发追赶，均值得探讨。本文聚焦于系统集成能力形成主题，将政府和集成商视为共演化的能力主体，通过对中国高速列车产业技术追赶的纵向案例研究，探索以下问题：（1）在技术追赶过程中，集成商的系统集成能力如何演化？（2）政府如何影响集成商的能力演化，集成商又如何影响政府能力的演化？这些影响是通过怎样的互动反馈机制实现的？（3）在技术追赶不同阶段，政府与企业能力的共演化模式有何不同，与产业层次的技术追赶之间有何关联？
中国高速列车产业是中国在短时间内实现复杂产品系统技术追赶的极少数产业之一，背后又存在着鲜明的政府意志与密集的政企互动，为填补前述理论缺口提供了适宜的情境。高铁技术追赶吸引了众多学者考察其成因，但这些研究与复杂产品系统技术追赶研究存在类似的局限：一是着重探讨技术能力，忽视系统集成能力。多数学者将高铁系统耦合视为单纯的技术问题（程鹏等，2011），而不是系统集成问题。部分研究虽然阐释了跨组织整合对技术能力进步的重要性（吕铁和江鸿，2017），但没有进一步探索企业系统集成能力的发展与结构。二是在“制度安排—企业能力”范式下强调政府干预，却没有将其与政府能力基础相关联。现有研究多将高铁技术追赶归因于“集中力量办大事”的自主创新制度安排（盛光祖，2014；路风，2014；高柏等，2016），却并未解释政府为何“有能力”做出正确的制度安排并协调市场主体，以及特定制度框架下的政企互动何以推动技术进步。仅有少数研究（吕铁和贺俊，2017；贺俊等，2018）不再简单地将政府视为抽象的决策主体，深入微观层次考察政府与企业主体的激励机制与互动博弈，但也并未具体分析政府的能力结构及其变化。因此，考察中国高速列车技术追赶过程中政企系统集成能力的共演化，既有助于厘清中国高铁技术成功的微观能力基础，又有助于拓展复杂产品系统技术追赶的情境与视角。
之所以采用共演化视角，是因为此视角最有利于衔接国家主题和企业主题，是对切割政府与企业的“制度安排—企业能力”范式的有力补充。演化理论关注技术追赶的微观过程，适合刻画系统集成能力的形成机制；而作为演化研究的分支，共演化理论关注多种因素之间的长期反馈关系（Norgaard，1985），适合刻画政企互动。近年来，学界将不同主体通过各种关系（未必是因果关系）的共变均归为共演化（Durham，1991），有过度泛化之嫌。对此，Murmann（2003）清晰区分了共演化（coevolution）和并行演化（parallel evolution），指出共演化必须是双方拥有改变对方适应特征的双向因果关系，而不是双方对环境变化的同时适应或是具有时间序列性的自适应。从这一定义出发，政府作为高速列车产业的制度供给者和关键用户，与集成商之间存在着典型的用户与生产者共演化关系（Yates，1993）。因此，本文基于Murmann（2003）对共演化的定义，将政府和高速列车集成商界定为共演化的双方，运用“变异”、“选择”、“复制”的演化语言，分析二者的能力共变过程。
后文的结构安排如下：第二部分介绍研究设计与研究方法，说明了选择嵌入式纵向案例研究的考量和中国高速列车产业的技术追赶情境，界定了系统集成能力的具体维度，展示了数据收集与分析过程。第三部分对中国高速列车技术追赶过程中政府和集成商的系统集成能力结构及其共演化关系进行案例分析，提炼出不同阶段政企能力的共演化模型，解释了这种共演化对当期产业技术追赶的影响。第四部分通过跨阶段比较，总结主要研究结论，并与现有理论对话，给出了本研究的理论贡献、实践启示与研究展望。
二、研究设计与方法
（一）方法选择
本文采用嵌入式纵向案例研究，主要出于以下考虑：第一，本文的核心问题是政企能力的共演化规律，属于典型的“如何”（how）问题，适合从案例到理论的分析性归纳（Eisenhardt and Graebner，2007）。第二，共演化是复杂的动态过程。在技术追赶的不同阶段，政企能力的互动反馈模式会有所变化。纵向案例分析可以确认关键事件和能力发展次序，有利于识别因果关系（Eisenhardt，1989），把握共演化双方的互动机理。第三，嵌入式案例研究包括主分析单元和多个子分析单元（Scholz and Tietje，2002），从主分析单元出发提出研究问题，但不局限于对主分析单元整体性质的考察；而是通过对子分析单元的研究，最终回归主分析单元得出研究结论，非常适合探讨异质性主体互动、从而影响主分析单元的现象。本研究跨越了产业和行动主体（政府与集成商）两个层次，行动主体具有异质性，宜采用此方法。为防止问题漂移，本文将产业定义为主分析单元，将政府和集成商定义为次级分析单元。
（二）案例选择与描述
本文选择中国高速列车产业作为案例研究对象，对研究问题而言兼具代表性和可行性。第一，无论是从追赶效率还是从追赶成果看，该产业都是复杂产品系统技术追赶的成功典型。从1997年开始研制第一代高速动车组，中国在20年内成为全球少数掌握高速列车系统集成技术的先进国家之一，技术追赶效率远高于同期开始发展高铁装备的韩国。安全运营速度是高速列车技术的最高体现，而中国已经超过德、日、法等国，成为全球高速列车运营时速记录（350km/h）保持者。第二，中国列车生产企业经历了由装备生产商到系统集成商的重大转变，为探索后发国家企业的系统集成能力发展过程提供了一个完整、典型的样本。1997年前，中国列车生产企业分为机车企业和客车企业，列车编组由铁路局完成，不存在系统集成商这一角色。1997年后，中国列车生产企业进入高速列车领域。由于动车组的复杂程度远超传统列车②，部分企业承担起整合动车组子系统的责任，逐渐转变为高速列车集成商。第三，即使是在政府主导影响极广的中国情境下，高速列车产业的政府干预与政企互动也强于大多数其他产业。加之政府在其中充分表现出制度供给者和关键用户的二重身份与行为特征，基于该产业去归纳政府能力发展与政企能力共演化的规律，有利于深入诠释政府在复杂产品系统技术追赶过程中的能力演化路径。第四，本文第二作者毕业于西南交通大学，积累了大量铁路系统的研究素材，又与高速列车从业者之间建立了深度互信关系，使研究团队得以深入产业，进行全面访谈。同时，近几年来，中国高速列车产业受到各界关注，形成了一系列公开报道与研究成果，共同保证了此项回溯性研究的数据可得性。
② 传统客运列车都采取“机车+客车”路线，由1辆客运机车（提供动力）和多辆客车（无动力）构成，客车数量可调整。高速列车则采取动车组路线，由多辆动车（提供动力）和多辆拖车（无动力）构成，每列动车组的动车与拖车数量固定。
图1汇总了中国高速列车产业技术发展和政企关系变化的关键节点。就技术发展而言，1990年，铁道部启动广深准高速科研计划，中国准高速③列车研制起步。由于传统客运列车提速潜力有限，1996年后（准）高速列车开发主方向转向动车组。铁道部于1996年将列车采购权下放至铁路局。截至2003年，铁路局订单催生出众多新型动车组，但仅有DJJ1达到200km/h的高速门槛。铁道部则通过科研立项，组织研制了“大白鲨”、“先锋号”和“中华之星”高速动车组。然而，上述车型都存在可靠性不足的严重问题。2004年到2005年，铁道部收回列车采购权，招标引进了200km/h（日、法）和300km/h（德）高速列车生产技术。到2010年，中国企业已自主开发出CRH380系列动车组，创造了350km/h的运营速度记录。考虑到CRH380系列技术源流复杂，标准不一，知识产权易受质疑，维护成本高，高速列车自主统型工作在2013年全面展开。2017年9月，350km/h中国标准动车组正式投入运营。该车型首次实现了不同企业出产车辆的互联互通，中国标准占重要标准总数的84%。
③ 准高速列车是指运营速度160km/h至200km/h的列车，高速列车是指运营速度200km/h或以上的列车。
图1 中国高速列车技术追赶历程
注1：投入正式运营的铁路局招标车型标示定型型号，如25Z型、NZJ型、KDZ1A型等；未投入正式运营的铁道部科研车型标示名称，如“大白鲨”、“中华之星”、“先锋号”等。
注2：对投入正式运营的列车，标示最高运营速度和投入正式运营的时间；对未投入正式运营的动车组，标示设计速度和试运营的时间。
注3：根据动力分布方式，电动车组可分为动力集中型动车组（动力装置集中安装在列车两头的1到3节车辆上）和动力分散型动车组（动力装置分布在列车的多个不同位置）。动力集中型动车组更接近传统列车的“机车+客车”模式，系统集成难度低于动力分散型动车组。
在此过程中，政企结构与关系都有所变化。在政府方面，2013年前，铁道部既是行业管理部门，又是关键用户。1990年准高速列车研制启动时，作为生产方的中国铁路机车车辆工业总公司（简称“中车公司”）和作为使用方的铁路局均由铁道部管辖。1996年，铁道部下放列车采购权，铁路局成为新用户。然而，由于创新抱负受限于管内客运需求，铁路局的（准）高速列车订单呈现“碎片化、低水平”特征。1997年至2003年，各铁路局订购的8种新型动车组总产量仅30列，时速都未超过200km。因此，铁道部仍是高速列车唯一的关键用户和领先用户（von Hippel，2005），通过提出超越既有技术水平的需求，驱动新型动车组速度攀升到270km/h。2004年后，铁道部集中列车采购权，重新成为垄断性用户，主导了高速动车组技术引进。2013年，铁道部拆分为国家铁路局和中国铁路总公司（简称“铁总”）。前者承担行业管理职能；后者承担运输服务职能，成为中国高速列车的唯一用户。
在企业方面，原中车公司下属的列车生产企业始终是高速列车制造与集成的主体，但企业间关系和政企关系均有变化。1990年，中车公司由铁道部管辖，目前已是中国高速列车三大集成商的长春客车厂（简称“长客”）、四方机车车辆厂（简称“四方”）、唐山机车车辆厂（简称“唐车”）三家企业均为其下属制造厂。1996年，中车公司改组为控股公司，下属机构经营自主权增加；加之列车采购权下放到铁路局，列车生产企业由计划协作关系转为市场竞争关系。2000年，中车公司与铁道部脱钩，拆分为南车集团和北车集团；长客和唐车划归北车，四方划归南车。2004年后，四方、长客和唐车分别引进了川崎重工、阿尔斯通和西门子的高速动车组生产技术，其他企业则全部退出高速列车整车业务。2015年，南车和北车合并为中车集团。由于自中车公司开始的国有铁路装备集团都是以“先子后母”方式组建（吕铁和贺俊，2017），集团管控力较弱，四方、长客和唐车之间的竞争并未因此减弱。
综合考虑中国高速列车技术追赶过程中政企互动的核心主体，本文选择铁道部（而非作为高速列车直接使用方的铁路局）作为政府样本；同时越过国有铁路装备集团公司层级，选择四方、长客、唐车三家企业作为集成商样本。
（三）数据收集
本研究覆盖了1997年至2017年中国高速列车产业技术追赶的全过程。为便利交叉验证（Campbell，1975），收集了四类数据：一是37次焦点小组访谈，受访主体包括高速列车集成商、用户、配套企业、高铁建设企业、高校和科研院所，受访对象包括管理人员和技术人员。二是为保证数据真实性和完整性进行的数据校验，主要借助电话、微信或邮件进行。三是有关铁道部和焦点企业的公开资料，借助外生的二手数据还原事实（Gioia et al.，2010）。四是企业年鉴、厂志、公告和年报、行业年鉴、技术文件、宣传手册、内部刊物等资料。这些资料成文于事件发生当时，有助于降低后视偏差。表1汇总了数据构成情况。
表1 主要数据来源
注1：访谈按照访谈时间先后编号。
注2：由于篇幅限制，此处不提供二手资料编号与受访者信息。作者乐意为感兴趣的读者提供详细列表。
（四）系统集成能力界定
本文借鉴现有的复杂产品系统集成能力研究，选用了基于集成领域的“战略—项目—技术”的三维度能力分析框架（具体定义见表2）。首先，与基于集成过程或成果（Brusoni et al.，2001；Clark and Iansiti，1994）的分类相比，基于集成领域的系统集成能力分析框架更加稳定，集中于系统集成的技术（知识）、组织和战略维度（张方华，2008；谢科范、董芹芹、陈云，2007；陈劲，2002）。其次，虽然此类系统集成能力分析框架多数停留于概念模型，但有限的复杂产品系统集成能力发展研究却为其在后发追赶情境下的适用性提供了实证证据。Kiamehr等（2013）对伊朗水电设施集成商集成能力形成过程的系统分析，就是围绕“战略—职能—项目”的集成能力分析框架展开的。鉴于项目制是复杂产品系统研制的主流组织方式（Davies and Brady，2000），技术集成又是系统集成商的重要职能，“战略—项目—职能”框架与“战略—组织—技术”框架并无本质区别。
表2 后发技术追赶情境下的系统集成能力维度
资料来源：改编自Kiamehr et al.（2013）。
（五）数据分析
本文通过数据编码和归类，识别政企系统集成能力在产业技术追赶过程中的共演化规律。第一步，对不数据进行交叉验证（Campbell，1975），根据系统集成能力、产业技术进步和政企关系三条线索，梳理关键事件。由于共演化研究要求长而完整的考察期以审视历史环境（Lewin and Volberda，1999），因此本文根据关键事件，将整个考察期分为三个阶段（见表3）。第二步，对数据进行格式化整理和叙述性精简（Langley，1999），为案例主体建立数据库并形成完整的描述文件。第三步，根据前述的系统集成能力分析框架，遵循显著性和适切性原则，归纳分析（Guba and Lincoln，1994）各主体的能力结构与水平，刻画各阶段集成能力的形成与提升现象。运用“变异—选择—复制”的演化分析思路，刻画各阶段政企能力的双向作用路径和作用方式。第四步，比较分析不同阶段的政企互动，识别出双方能力共演化模式转换及其对产业技术追赶成就的影响。数据分析在案例数据和理论构念间不断穿梭，使政企能力共演化框架得以涌现和完善，达到理论饱和（Glaser and Strauss，2009）。
表3 中国高速列车技术追赶过程的阶段划分
三、案例分析与研究发现
（一）早期进入阶段的替代型共演化
1.政府与企业的系统集成能力结构
1997年至2003年，中国列车生产企业进入高速动车组④产业，从传统列车制造商向高速列车集成商⑤转型，开始发展技术集成和项目集成能力。政府则替代能力不足的集成商，承担了大部分项目集成和战略集成责任。
④ 目前，200km/h以上的高速列车均为动车组，“机车+客车”的传统客运列车时速都没有达到200km/h。因此，本文中“高速列车”等同于“高速动车组”。
⑤ 传统列车和动车组的重要区别在于，传统列车的机车与客车之间接口简单，相对独立，因此传统列车的研制工作可由不同主体分别进行，集成难度低；而动车组的动力车与拖车之间耦合关系复杂，集成难度高。动车组集成商即使将部分子系统外包，也必须系统掌握不同子系统之间的耦合技术。
第一，列车生产企业通过自主研制（准）高速动车组，初步发育出技术集成能力。其能力提升途径主要有三种：首先，在市场竞争机制下，为了争取订单，将适用的传统列车技术转移到（准）高速列车领域。例如，列车采购权下放后，四方和唐车立即从熟悉的“内燃机车+客车”（I.3）技术路线出发，率先研制出NYJ1型和NZJ型内燃动车组。其次，在行政协调或市场合作机制下，从外部获取（准）高速列车技术知识。行业高校和科研院所是主要的外部知识来源。例如，在250km/h转向架⑥研制中，长客“遇到临界速度只有120km/h的难题”；还是西南交通大学教授发现，原因在于“牵引杆连接刚度太大”（D.5）。此外，通过商业合作或技术平移，企业也从同行处吸收知识。例如，哈尔滨铁路局订购了4列四方研制的NYJ1型动车组，其中两列交由长客生产。尽管企业间技术转移多限于生产图纸和生产技术，但接受技术转移的企业仍可以通过生产制造和设计改进（如长客改进NYJ1型的抗寒设计）等深化对设计原理的理解。最后，在行政指令机制下，参与铁道部科研课题，探索高速列车专用技术。“大白鲨”、“先锋号”、“中华之星”分属动力集中和动力分散两种技术路线，时速也从200km/h提高到270km/h。长客等企业并未完全承担这些动车组的总体设计，但仍然获得了对不同技术路线、较高速度等级动车组架构的直接认识。
⑥ 车体设计（车体断面和头型设计）、牵引制动系统、转向架构造、网络控制系统是决定高速动车组技术水平和知识产权归属的核心技术领域。
第二，列车生产企业通过参与铁路局招标项目，开始发展项目集成能力；在企业能力不足的情况下，政府在项目集成上发挥了替代作用。1997年前，企业活动以面向计划的定型产品制造为主，划分出设计、工艺、生产、采购等部门，各部门区分机车、客车等产品责任单元。1997年后，招标采购使得企业核心活动转为面向项目的开发，迫使其改善内部组织，加强对定制项目的响应能力。。由于动车组将“机车和车辆融为一体，进行一体化设计，管理和运营体制的很多问题无法解决”（D.10），企业开始调整内部组织，从生产车间向项目组织者转变。例如，四方于1995年成立高速办公室，又从“机车处抽调了一批年轻的队伍”（D.11）组成了动车本部。长客和唐车也有类似举措。新设立的高速列车部门虽然凝聚了技术力量，但没有改变原有的直线职能制，也没有构建起跨职能的项目集成机制。更重要的是，复杂产品系统项目需要供应商（Jaspers and Van den Ende，2010）协作，列车生产企业却不具备这种能力。尽管每家企业都有约定俗成的计划配套企业，但缺少供应商管理体系，行政计划下的配套关系不能直接转化为商业项目中的协作效率。例如，唐车“对供应商的选择以价格为主导因素，不进行供应商的能力评估，采购随机性大”（D.19）。因此，高水平科研项目的实施高度依赖铁道部的项目集成能力。1999年，铁道部成立高速铁路办公室。在“大白鲨”等项目中，“协调整合就靠铁道部。铁道部分配任务，各工厂来做。往车上落的时候，各个工厂之间要开个协调会，也是铁道部出面。”（I.14）
第三，政府是战略集成能力的关键载体，决定着列车生产企业的战略方向。2003年前，国内就高铁建设问题争论不决，但铁道部坚持探索各种既有的高速列车技术路线，同时调整下属企业定位，表现出很强的战略能力。一是技术路线选择。1997年后，铁路局招标车型与铁道部科研车型在技术路线上差异显著（见图1）：前者以内燃动车组为主，2000年后才有达到准高速门槛的动车组投入运营。后者从电动车组起步，2001年前就组织研制了200km/h“大白鲨”和“先锋号”。如果铁道部没有明确地将电动车组作为高速列车发展方向，企业必然受铁路局订单引导，投入简单、陈旧的内燃动车组路线，无法为发展先进、主流的电动车组打下基础。二是价值链定位。铁道部通过下放列车采购权和组织科研项目，推动企业改变活动范围。在铁路局招标项目中，列车生产企业必须突破机车企业或客车企业的局限，作为集成商负责动车组研制与总成。在部级科研项目中，铁道部也打破了客车厂负责拖车的分工惯例，将其推向集成商位置。例如，在“大白鲨”项目中，铁道部指定长客负责动车组总体研究以及控制车开发，这原本都是由机车厂或科研院所负责的。与铁道部相比，企业多是被动接受战略安排，跟进调整技术路线和活动边界，未表现出明显的战略集成能力。
2.政府与企业能力的共演化关系
从政府对企业的影响来看，政府运用战略集成和项目集成能力，改变了企业能力的选择标准和产品复制概率，促使企业聚焦于技术集成和项目集成能力提升。
其一，铁道部的战略引导使产业的技术适应性标准向高速动车组技术迁移，改变了列车生产企业的技术集成能力发展目标。此前，企业活动“很简单，让我们做什么车，就做什么车。图纸都是铁道部给的。”（I.35）此后，企业以自主开发动车组为目标，在产品层次开展技术学习（路风，2018），通过前述的三条途径积累技术集成能力。一方面，铁路局招标项目为企业提供了技术难度较低、运用条件有别的动车组研发机会。企业的产品序列发生渐进性变化，动车组技术知识的深度和广度随之拓展，需要跨领域知识的技术集成成为可能。另一方面，铁道部组织的高速电动车组科研项目使企业避免了在铁路局主导下陷入低水平动车组重复开发的局面。铁道部并不只是以行业规制者身份强制企业开展技术学习，而是注意以用户身份创造市场预期，将科研项目的技术标准转化为产业技术的选择标准，激励企业根据新标准搜寻并获取知识。例如，铁道部在启动“中华之星”项目时，明确该车型将实现产业化，订单由南车和北车均分，企业因此均有极大的参与热情。
其二，铁道部下放列车采购权后，市场交易取代了计划分配，产业的组织适应性标准不再是遵循既有分工惯例，而是面向定制项目的组织方式；产品的复制概率也不再取决于生产计划执行力度，而是取决于项目对经济性与先进性的平衡。1997年前，企业虽然间或参与列车研制（D.9），但受软预算约束，片面追求技术先进性，忽视设计经济性。“高成本的设计至少可以给企业带来两点好处：一是给企业带来较多的利润，因为政府定价的方法就是成本加利润，利润按成本的一定比例计算，成本越高，利润越高；二是不计成本地对产品进行冗余设计，首要考虑的是单位和个人的声誉。”（D.3）即便铁路局遭遇使用问题，企业仍能获得产品复制与改进的计划性机会。1997年后，市场化的铁路局招标项目有了明确的成本和工期约束。动车组必须在经济性和可靠性上得到用户认可，才能形成商业示范效应，提高产品复制（获得后续订单）的概率。当时，NZJ型（唐车）和NYJ1型（四方）动车组几乎同期投入南昌铁路局运营。前者追求技术先进性，采用“少见的机头集中供电设计”（D.1），但可靠性不足。虽然唐车争取到南昌局的二次订单，可是未能解决问题，NZJ型再未售出第三列。后者设计相对保守，“在既有的集中供电空调列车基础上加以浓缩”（D.1），但稳定性更高，吸引了多家铁路局订单，共售出13列。为了应对这种变化，企业才开始改造产品开发组织方式，强化项目集成能力，以控制设计反复、资源浪费、延期风险和产品质量。
从企业对政府的影响来看，企业技术集成能力的提高和项目集成能力的缺失，改变了政府能力的适用性标准，促使政府加强研发管理，提高项目集成能力。20世纪90年代初，“铁路系统是一个计划色彩异常浓厚，但计划水平又不高的体系。许许多多的铁路企业为了自身的利益，对铁道部的正确要求以种种理由推诿或拒绝，反过来企业要办的正事也难以获得批准。”（D.3）1997年后，铁路局和列车生产企业获得了市场主体地位，全面实施资产经营责任制（D.37）。如何协调面对自主经营压力的企业，给铁道部带来了全新的挑战。其一，列车生产企业提高技术集成能力，进入动车组总成环节，打破了传统客运列车技术路线下机车企业和客车企业之间的分工合作惯例，在高速列车领域形成了竞争关系。铁道部固然可以凭借行政手段强制企业开展项目协作，但可能出现企业推诿、效率低下的情况。其二，企业缺少项目集成经验，即使中标铁路局招标项目，短期内难以有效整合其他铁路系统生产企业。在企业技术集成能力与项目集成能力不平衡的情况下，产业技术进步要求铁道部将项目集成作为自身能力发展的重要方向。因此，铁道部非常注重发挥行政指令的协调作用，通过建立高速铁路办公室等手段，将高速动车组研制组织正式化。
综上，在行动主体层次上，政府与企业相互影响着产业对双方能力的选择标准和复制概率。政府的战略集成能力得以发挥，基于行政权力的项目集成能力进一步增强；企业初步形成了技术集成能力，开始发展基于市场机制的项目集成能力。反馈效应使得政府能力对企业能力的替代作用不断增强（如图2所示）。在产业层次上，由于政府替代企业承担起战略集成和项目集成责任，中国高速列车产业在技术追赶初期即具备了相对完备的系统集成能力结构，研制出270km“中华之星”等高速动车组。不过，截至2003年，全产业的系统集成水平仍然很低，（准）高速“列车及其核心部件的质量可靠性较差”（D.11）。这主要是由于企业技术集成和项目集成能力发育不足所致。在技术集成上，企业对动车组“软件耦合关系缺乏认识”（I.11），设计不成熟，工艺落后；在项目集成上，企业没有改变直线职能制和串行开发模式，“资源配置分散重复、管理各自为政，整体运行效率不高”（D.7）。
图2 政企能力的替代型共演化
（二）技术引进之后的互补型共演化
1.政府与企业的系统集成能力结构
2004年至2012年，中国列车生产企业借助技术引进，建立了高速列车产品开发平台，技术集成和项目集成能力极大增强，战略集成能力仍然非常有限。在企业产品序列不断扩张的过程中，政府持续发挥着项目集成和战略集成的作用。
第一，列车生产企业融合引进技术与前期技术积累，技术集成能力快速增强。就技术而言，集成能力包括组件与系统总装的工艺能力以及系统（子系统）设计能力（Hobday and Prencipe，2005）。2004年后，四方、长客和唐车在这两方面均有长足进步，但途径不同。从工艺来看，技术引进带来了完整的生产工艺，企业只需通过操作实验进行适应性改进。受访者公认，制造工艺是技术引进中获益最大的部分。唐车表示，“制造技术，西门子确实全部无保留地转让。”（D.11）四方也认为，在生产工艺上，“川崎是个好老师”（I.4）。同时，企业根据本地技术条件不断改进引进工艺。例如，唐车“经过无数次试验，终于掌握了焊枪的最佳角度和速度，达到了小焊缝焊接时的零缺陷”（D.11）。
从设计来看，技术引进带来了工作对象，却没有带来设计知识。“外方只提供制造图纸，不提供设计图纸，也不告知设计问题和设计要点。”（I.5）由于“车辆设计高度依赖经验，很难从书上或者国外学到”，因此三家企业只能通过逆向工程（吕铁和江鸿，2017）与“干中学”（Arrow，1962），探索产品架构知识与设计原理。其一，开发原型车的衍生车型，识别和解决不同运用条件下的设计问题。例如，四方开发长编组卧铺车，“其实改造了很多。第一，高速卧铺车在全球都是首次，承载设计要变。第二，卧铺车的隔音降噪要做大量工作。通过开发，摸索出来全套方法，验证确认问题，再修改设计。”（I.5）其二，解决原型车设计问题，掌握架构知识和工作逻辑。以长客为例，“引进的CRH5A设计不成熟，大量问题阿尔斯通解决不了，不得不和长客共享程序，但这些程序本身就有缺陷。比如列车关门时最后关的门总是关不上。我们反复排查，增加一条新逻辑，问题消失。类似问题几百上千件，我们一点点解决。掌握全车逻辑，用了整整七年。”（I.11）其三，开发超越原型车速度等级的全新车型，系统掌握更高速运营条件下的设计知识。例如，日本拒绝转让300km/h以上动车组，但四方通过大范围产学研合作，在350km/h动车组头型、车体与转向架设计等方面取得了长足进步。“2008年CRH2C二阶段在武广线试验时，我们提出转向架的问题和改进方法，还需要川崎的确认。但此后，转向架设计就不再需要川崎了。”（I.7）
第二，列车生产企业与政府的项目集成能力各有侧重，有效互补，且政府能力逐渐让位于企业能力。一方面，企业对标技术转让方，极大强化了内部组织集成和外部供应商集成。对内，长客、四方和唐车全面调整组织结构和流程，开始建设面向项目的协同工作环境和跨职能工作流程，“不再以生产为单位，改用项目管理来支撑协调和集成”（I.35）。例如，四方“向川崎学习，建立设计中心和工程中心，把机车、客车、动车的车体、电气等团队合并，按专业划分研发部门。”（I.4）唐车“把组织架构尽量调整得和德方一样，基本1：1复制。”（I.35）在结构改造的基础上，企业变革工作流程，支撑跨职能协作与并行工程。此前，“技术团队的信息传递都是基于PDM，各单位分工，到现场才衔接起来。国外企业的信息传递则是基于项目的，各种信息资源的传递是并行的。”（I.35）为此，三家企业改变了“设计部门完成所有图纸、图纸归档后工艺部门再开始工作”（I.6）的做法，“形成了以技术中心为主体”的开发创新体系，实现“技术同进、资源共享。”（D.7）
对外，企业加强了对供应商研发的整合机制。其一，建立供应商管理体系，增强长期合作承诺。例如，唐车借鉴西门子的供应链管理理念，成立供应商管理部，以改变“与供应商合作各层面各步骤都存在对立情绪”（D.19）的情况。四方则“对几百个供应商一律采用分级管理。”（I.3）其二，为供应商提供工艺和管理改进建议。以四方为例，“CRH2动车组铝型材的制造参数由供应商自己摸索，但我们的设计人员和工艺人员有前期知识，把生产要求、生产方法、检测方法提供给供应商；而且到场观察，看到生产过程中的关键控制点，帮供应商确定应该控制哪些环节。”（I.7）同时，四方“把管理理念，比如ISO9000认证、铁路系统的IRIS认证、RAMS认证等，还有精益生产理念，都传递给分包方。”（I.19）其三，将供应商纳入协同设计环境。长客介绍说，“我们以前没有协同设计，接口一定，你干你的，我干我的。现在我们和供应商在一个环境里搞协同设计。”（I.11）
另一方面，政府最初在项目的外部组织集成中起着主导作用；但随着企业的外部合作导向由行政化短期合作向市场化长期合作转变，外部集成能力增强，政府作用日趋弱化。2004年前，企业只是根据短期需要，临时整合铁路系统内部（“路内”）的高校和院所，忽视铁路系统之外（“路外”）的科研机构，也没有持续搜寻、整合外部知识的机制。四方指出，“技术引进之前，甚至是技术引进初期，我们参与合作项目的态度是很被动的。有时候有技术难题，但不愿意找外面的单位合作，总觉得自己捣鼓也能出结果。”（I.3）在技术引进中，铁道部成立了动车组项目联合办公室（简称“动联办”），指定关键技术的国内受让方，并围绕受让方能力和需求，主导产学研合作。行业专家指出，“技术引进，各单位之间能合作，都是依靠铁道部的行政关系。”（I.17）2008年，铁道部与科技部合作启动350km/h高速列车研制项目，产学研集成范围拓展，路外高校和研究机构首次深入参与列车研发。由此，企业开始建设产学研合作长效机制，对外部知识主体的组织集成常态化。四方表示：“原来我们主要和路内高校合作。两部行动计划之后，我们和中科院等其他非路内院校合作，一下子豁然开朗。”（I.36）“创新模式转型，和高校、科研院所开展稳定的长期战略合作，这对四方的发展很重要。”（I.3）本阶段末，政府的项目集成范围已经收缩到设定技术条件、组织联调联试⑦等少数顶层活动，很少介入子系统开发等低层次的组织集成。
⑦ 联调联试活动已经超出了高速列车产业边界，是运用列车和相关检测设备，对包括列车、固定设备、信号控制、路轨等子系统在内的整个高铁系统进行综合测试、验证、调整和优化。
第三，政府回收采购权，成为国内高速列车市场的唯一用户，最大化战略集成能力，运用市场订单控制企业战略选择；企业仅在限定的活动边界内调整知识边界，战略集成能力有限。政府的战略集成体现在三方面：一是技术路线。2004年前，中国（准）高速动车组采用了内燃动车组、动力集中电动车组、动力分散电动车组、摆式动车组等多种技术路线。技术引进启动时，国外实践已证明了动力分散路线的技术经济优势。铁道部放弃270km/h“中华之星”动力集中电动车组，停止采购所有前期研发型号，要求企业聚焦于动力分散技术路线。二是业务范围和价值链定位。铁道部在技术引进中，仅授予四方、长客、唐车和合资企业四方庞巴迪⑧投标资质，将其他国内企业排除在外；同时，四方和唐车分别退出机车生产和车辆修理业务。这明确了三家国内高速列车集成商的定位，而当时很多四方员工则“认为下马机车业务完全是错误的”（D.3）。三是合作方式与对象。2004年前，中国企业与国外同行已有合作，但多为部件采购关系。铁道部组织技术引进时，预设了自身的“战略买家”（D.8）身份，以技术学习为目标，利用垄断用户地位，得以同时整体引进产品平台不同的三家国外顶尖企业的高速列车技术。特别的是，铁道部将中国企业是否掌握原型车制造技术作为技术转让实施评价标准，迫使外方尽力向中方传授制造技术。
⑧ 最初设想庞巴迪公司也将成为技术转让方。
在铁道部限定的业务范围内，企业为了巩固集成商地位，主动调整外包决策和知识边界，发育出有限的战略集成能力。在外包软硬件生产的同时，基于对活动边界和知识边界的战略考虑，三家企业选择性地保留甚至扩充外包活动的相关知识，以保持对供应商的控制力和对技术变化的敏感度。四方就指出，“如果我们不太了解供应商技术，会把供应商的专家请来，讲讲怎么实现总成的结果。”（I.3）转向架是动车组核心部件。四方一方面外包转向架生产，一方面极其注重保留相关知识。“转向架的很多部件都是外购的，但是供应商的部件设计图纸出自我们。即使外包比例提高，转向架核心技术也只能增强，不能削弱。”（I.5）
2.政府与企业能力的共演化关系
从政府对企业的影响来看，政府运用战略集成和项目集成能力，改变企业能力的变异方向、选择标准和复制方式，促使企业建立高速列车开发平台，提升技术集成和项目集成能力。
其一，铁道部对技术路线和合作伙伴的战略选择，塑造了企业技术集成和项目集成能力的变异方向与多样性。产品开发平台是工业技术进步的组织机制（路风，2018）。2004年前，中国企业的高速列车研发投入分散在多种技术路线、速度等级较低的十余种型号之中，没有连续的产品序列，内部组织又以生产管理（而非研发管理）为中心，缺乏建设高速列车开发平台的动力和能力。2004年后，铁道部推动企业聚焦于动力分散电动车组技术路线，同时又在此路线下构建了三个差异化的产品开发平台。即便在同一技术路线下，不同国家的高速列车设计思路也有较大差异。以安全监测为例，“日系车强调人的作用，很多监测项目没做到网络系统里，因此管理精细程度高，检修频率高。德系车强调硬件的作用，设备监测事无巨细，需要的检修人员少，但操作复杂，容易报故障。”（I.18）这种差异不仅存在于产品设计和制造之中，而且存在于组织管理之中。唐车介绍说，“德国的技术建立在德国的管理平台之上。如果不接受他们的管理平台，就没法很好地学习他们的技术。”因此，长客、四方、唐车同时变革技术体系和组织体系，在企业层面加快建设产品开发平台，围绕平台持续改进产品、技术和组织要素，提升技术集成和项目集成能力；在产业层面创造出一个快速变异的高速列车开发平台“种群”（Metcalfe，2005），为选择和复制提供了丰富的变异基础。
其二，铁道部通过设定采购要求和运用条件，塑造了企业的技术适应性和组织适应性标准，促使企业根据选择标准强化技术集成和项目集成。首先，无论是技术引进的原型车，还是自主开发的350km/h动车组，铁道部在立项时都以商业应用为导向，要求产品满足可靠、安全的商用要求。同时，铁道部根据《中长期铁路网规划》新建高铁线路，对动车组研制提出了严格的进度要求（如京津城际在2008年奥运会前通车）。企业只有将技术集成和项目集成能力提高到一定水平，才能产出符合标准的动车组。其次，在技术引进初期，铁道部已经明确表达了对更高速度等级动车组的需求。高速列车速度每提高30-50km/h，设计就需要重大调整。2006年3月，铁道部确定京沪高铁将按350km/h标准设计，远高于引进车型300km/h的最高速度。这要求企业不能停留于对引进车型制造工艺的消化吸收，而必须掌握其背后的设计原理和架构知识，以及支撑先进设计流程的项目管理方式。其三，铁道部要求新型动车组适应高寒、高原、风沙、湿热、雾霾、极端温差等中国特有的运用条件，其他高铁国家无法提供参考产品。因此，中国企业必须系统探索动车组在各种条件下的参数谱系和设计模型，将其整合到产品开发平台之中。正如长客受访人员所言，“铁总对高寒列车的耐寒要求是零下25度，长客做到零下40度。研发投入肯定比零下25度高，我们认为值得。现在在我们中国介入的高寒动车组型号中，90%以上都是长客做的。”（I.21）
其三，铁道部通过扩大采购批量，提高采购频率，改变了动车组产品的复制方式和复制概率，激励企业为动力分散电动车组技术路线下的技术集成与项目集成进行专用性投资。首先，2004年《中长期铁路网规划》勾勒出规模前所未有的高速列车市场，动车组开发平台的多样性变异和适应性标准具备了市场复制前景和实践价值。长客受访人员回忆说，“2004年全路一年的采购费大概是500亿，够买10组动车组已经不错⑨。刘志军来长客，说以后要有1000组动车组！我们一听，精神病吧，怎么可能。不是我们目光短浅，而是当时看到没有这个能力。但现在，全国有1800组动车组。”（I.19）其次，铁道部为企业提供合理的利润空间（约在15%），确保集成水平更高的企业能从高速列车产品复制（复购）中获益，使新的技术适应性和组织适应性标准成为企业能力发展的“指挥棒”，推动企业为动车组开发平台做出大量专用性投资。长客评价说，“原来机车采购，铁道部给的价格太低，差点把主机厂挤死了；[2004年后]动车组采购，就给了主机厂比较合适的利润。否则是不可能支持研发的，只够发工资。”（I.11）唐车的研发团队则从100多人扩充到1000多人。
⑨ 根据统计资料，2004年全国铁路基本建设投资531.55亿元，机车车辆购置投资178.32亿元。此处长客受访人员可能混淆了这两类投资，实际上机车车辆购置投资总额更小。
从企业对政府的影响来看，企业系统集成能力的提升使政府能力的适用性标准和复制难度发生变动，促使政府收缩项目集成活动，改变战略集成方向。一方面，铁道部根据补充企业项目集成能力缺失的需要，调整自身项目集成的组织形式和活动范围。技术引进之初，企业项目集成水平较低，铁道部在技术标准、列车设计、零部件采购、车辆测试等工作中全面承担了整合行业主体的责任。“2004年到2005年成立动联办，加上客专技术部，把原来各个部门不管的问题解决掉，把整套系统完整地整合在一起，各方面才没有衔接障碍。”（I.10）随着企业对标技术转让方，提升项目集成能力，铁道部的项目集成转而集中于相关方最多、整合难度最大的联调联试等少数活动，给予企业在项目管理、供应商管理和产学研合作方面的集成能力发展空间。另一方面，企业战略集成能力的缺失促使政府加强高层次战略集成，企业技术集成与项目集成能力的增强又降低了政府战略集成惯例的复制难度。2004年前，中国列车生产企业缺乏争取国际技术合作的能力。为了吸引国外企业转让指定技术路线的引进车型和技术，铁道部回收列车采购权，在短期内强化了基于市场机制的战略集成能力。而在技术引进启动后，企业提升技术集成和项目集成能力，实现了“引进—消化—吸收—再创新”的战略安排，使各方认可了政府主导的战略集成，降低了这种模式的复制难度。因此，在后续的350km/h中国标准动车组等自主创新项目中，政府持续发挥战略集成作用，并将其扩展到路外合作之中，战略集成能力在运用中不断增强。
综上，在行动主体层次上，政府在能力变异、适应性标准、产品复制等方面均对企业施加影响，使企业的技术集成能力和项目集成能力快速强化；企业的反馈效应则改变了政府能力的适用性标准和复制难度，使政府的项目集成能力逐步收缩，基于市场机制的战略集成能力极大增强（如图3所示）。在产业层次上，企业集成能力的提升和政府对企业能力的有效补充，使中国高速列车产业以远超预期的速度实现了高水平自主集成。川崎重工总裁曾认为，四方“需要八年消化引进技术，再花八年吸收，然后才谈得上创新”。但截至2012年，中国仅用八年时间，即在没有同等速度仿制对象的情况下，自主研制出350km/h动车组。
图3 政企能力的互补型共演化
（三）高水平提升阶段的分化型共演化
1.政府与企业的系统集成能力结构
2013年至2017年，以中国标准动车组研制为核心，中国列车生产企业实现了技术集成能力和项目集成能力的跃升；随着产品开发平台的成熟和政府行政干预的减弱，企业也加强了战略集成能力的运用与发展。同时，铁道部改制之后，国家铁路局退出了高速列车集成领域，铁总则继承了铁道部的项目集成和战略集成的功能，但集成能力较原铁道部为弱。
第一，通过研制技术要求更加苛刻的新产品，列车生产企业的技术集成能力达到了高度自主的先进水平。由于企业的总装工艺已达到很高水平，本阶段技术集成能力的提升突出表现在产品设计上，特别是整车架构设计、关键子系统设计和子系统耦合标准设计。这种提升是通过三条途径实现的。
第二，一是在既有的产品开发平台上，研制或整合自主知识产权的核心子系统。例如，长客在2004年后一直致力于开发自主的网络控制系统，2013年研发成功即用于CRH3A动车组，使得该系列动车组可在设计时速不同的线路间跨线运行。长客在此过程中掌握了“底层代码和运算逻辑”，“可以根据运营需求自主调整优化软件”（D.38）。
二是调整产品开发平台，适应成熟技术路线下的产品标准变化。铁总于2013年启动350km/h中国标准动车组的研制和统型工作，旨在建立中国标准体系，解决源于多国技术标准的知识产权争议与产品开发平台差异造成的运营维护问题。仅以运营而言，铁路局人员评价说，“原来我们有四种车型、17个型号的车。春节想增加客运量，但各家的车不能重联，没法增加发车数。标准动车组要求三家的网络控制系统必须统一到一个接口下。”（I.10）这意味着，企业必须先开发出兼顾不同企业技术特点与中国运用条件的标准体系，再根据新标准对子系统进行全面的解耦与再耦合。在铁总确定了中国标准动车组的顶层技术指标后，长客和四方重新定义软硬件接口和工作逻辑，在三年内实践了新的标准体系，实现不同厂家动车组之间的物理互联和逻辑互通，使其能够相互备用、相互控制。
三是基于产品开发平台延伸产品序列，在新的动力路线下，实施新产品概念。例如，长客为满足电气化—非电气化铁路、高速—普速铁路的跨线运行需要，研制了动力混合动车组。该车在全球范围内亦属创新的产品概念，“比[电]动车组的逻辑更复杂，涉及到电池什么时候充电，什么时候放电，混合动力包和电网[耦合问题]”。长客在没有同类产品参照的情况下，开发出“接触网+动力电池”和“接触网+油电”两种混合动力样车，“[工作]逻辑和软件也是自己做的”（I.11）。该车设计主管介绍，2013年，日本专家将中国作为目标市场，计划研制油电混合动力技术。“我当时就笑了，心想，我们自己远优于油电混合技术的多动力混合技术动车组都快要研发出来了，谁还会需要你们的车呢？”（D.31）
第二，列车生产企业与铁总分别发展项目集成能力，政府（国家铁路局）则完全退出了项目集成工作。从列车生产企业来看，集成商重在完善内部协同和供应商协同环境，提高项目集成效率；同时拓展产学研合作网络，提高对外部知识主体的搜寻和整合水平。首先，组织变革深入更低层级，改变产品设计、工艺开发、生产制造等活动的分解与搭接方式，提高内部组织集成水平。例如，长客2014年公开招标技术服务，旨在建立覆盖产品开发全过程的并行工程协同环境。其次，提高供应商系统的适用性和可操作性。2013年，唐车已建有供应商管理的基本框架，但仍有“75-80%质量问题由供应商产品质量导致，60%以上生产节拍打乱由供应商配件供应不及时引起”（D.19）。为解决问题，唐车将供应商设计、质量管理等逐步纳入供应商管理系统。最后，扩大外部合作网络，打造外部知识搜寻与整合机制。四方表示，“外部合作的重点是甄别。可能开始找到的是亚军和第三名，但也可以顺着找到第一名，这是循序渐进的过程。现在四方已经能了解和把控外部的高精尖人才。”（I.36）
从铁路运营企业来看，铁总作为用户，在高水平动车组研制项目中承担起产学研顶层协调工作。由于铁总并不具备行业规制者的身份，项目集成能力相比铁道部有所不足。其一，铁总运用基于市场机制的项目集成能力，推进高速列车统型。铁科院受访专家指出，“现在铁总唯一强势的地方是有采购权。”（I.17）车辆统型使集成商难以利用产品差异化和转换成本构建竞争优势。不过，铁总作为垄断用户，明确标准动车组将成为主力车型，整合了利益诉求不同的集成商。其二，铁总缺乏行政权力，无法以行政指令补充市场化项目集成的不足。铁道部虽然常以用户身份开展项目集成，但也会以行政手段要求企业从事“损己利人”的非市场行为。唐车指出，“在铁道部组织下，长客派人来学习3型车的技术。西门子转让给我们，我们再教给长客。这不是正常的市场行为。”（I.35）铁总则不具备基于行政权力的项目集成能力，在短期市场前景不明的项目中受限明显。“只要是没有市场的、前瞻性的研究，就算铁总列题，工厂的劲儿都不是很大。”（I.17）其三，铁总回归了直线职能制结构，项目集成能力正在退化。多位路内企业高管评价说：“铁总的机构设置又完全是原来的[串行]体制了。科技部管科技项目，机车车辆部管车，物资部管采购，没有一个管系统集成的。系统集成有大量的工作，现在明显淡化了，原有的体系慢慢消失。”（I.10）
第三，铁总仍然具有影响企业的战略集成能力，但主要体现在技术路线（标准体系）选择上；随着行政指令机制弱化，列车生产企业拥有了更大的战略自主权，战略集成能力增强。一方面，铁总通过市场订单，主导产业标准体系转换。截至2012年，中国有近20种不同型号的高速动车组。为了解决经济性和自主性问题，铁总在2013年和2017年分别启动350km/h和250km/h中国标准动车组研制项目。铁总委托铁科院组织企业等主体，根据铁总对高速列车的性能偏好，形成顶层技术指标，再通过招标采购将新标准实体化。350km/h中国标准动车组的254项重要标准中，中国标准占84%。另一方面，国家铁路局和铁总不干涉企业管理决策，列车生产企业得以自主发展和运用战略集成能力，主要体现在两个领域：一是市场进入。长客、四方和唐车积极开发海外市场，根据当地运用条件开发并实施适用的动车组产品概念。2014年唐车向孟加拉出口了2列少见的窄轨动车组，采用“国际首创的米轨内燃电传条件下的动力包集成技术”（D.33）。二是调整价值链定位、活动边界和合作伙伴。在熟悉产品架构与核心技术的基础上，企业改变了知识边界简单追随活动边界的安排。例如，四方扩大与铝型材供应商丛林集团的合作范围，不仅委托其加工“高铁地板、墙板、裙板、设备舱骨架等部件”（D.6），更在2015年将其定为车厢模块外包生产基地。
2.政府与企业能力的共演化关系
受到铁道部改制的外生冲击，本阶段政企主体及其互动关系变动较大。从狭义的政府来看，国家铁路局收缩职能，停止了与列车生产企业的直接互动，不再是高速列车集成能力的主要载体。不过，从政企分离改革的实际出发，铁总既是企业主体，也是不具备行政权力的政府代理机构，与列车生产企业形成了基于市场交易关系与前期协调惯例的互动。因此，后文将铁总与列车生产企业视为共演化的能力主体，分析其能力变化的双向因果关系。
从铁总对列车生产企业的影响来看，铁总发挥战略集成和项目集成能力，改变了企业能力的变异方向、选择标准和产品复制概率，促使企业开发、实施全新的中国高速列车标准体系，提升技术集成和项目集成能力，战略集成能力亦有所增强。
其一，铁总的统型战略推动列车生产企业的技术集成能力向“跨企业耦合”的方向变异。2013年前，长客、四方和唐车的技术集成只需实现本企业高速列车子系统之间的耦合，以及高速列车与高铁线路、弓网系统、供电系统的耦合，无需考虑本企业与其他企业列车产品之间的耦合问题。2013年，铁总要求350km/h中国标准动车组互联互通，带来了“跨企业产品耦合”的挑战。互联互通并不是简单使用唯一的产品设计与生产方案。铁科院技术人员介绍说，“长客和四方的车，设计方案是独立的，侧重点各有差异，但实现的技术标准是一样的。”（I.18）“好比一个北方人和一个南方人，经过相互磨合，发明了普通话。”（D.39）由于不同产品开发平台差异极大，企业必须首先理解标准动车组产品概念，识别各平台的关键差异，即哪些差异必须消除、哪些差异可以保留，才能突出本企业产品开发平台和设计方案的特色，同时实现产品的跨企业互联互通。“比如，四方的车监测向点是1600多个，长客的车监测向点是2500个左右，安全监测方案并不统一。再比如，两家的车零部件能互换，但并不是100%。运用过程中经常需要更换的部件，比如轮对，就统型；有的设备在列车全生命周期都不用换，就不需要统型。”（I.21）统型战略促使列车生产企业更加深入地理解整车逻辑，进一步改造产品开发平台，技术集成向兼具企业特色与中国标准的方向转变。
其二，铁总通过调整高速列车运用条件和采购要求，既延续了铁道部强调商业应用、自主创新的企业适应性标准，又创造出满足本土应用习惯、兼容多种源头技术、具备自主知识产权等新的选择标准。企业为了响应铁总的选择偏好，战略集成、项目集成和技术集成能力都得到了强化。作为唯一用户，铁总改变集成商能力选择标准的机制与铁道部基本相同。为免重复，后文仅分析本阶段新形成的组织适应性和技术适应性标准。
首先，在国内高速列车满足商用可靠性要求之后，铁总对高速列车提出了更加符合本土应用习惯的功能和性能要求。列车生产企业根据自身能力选择细分市场，战略集成能力得到了应用与发展。以唐车为例，“现在，18个铁路局都住着唐车蹲点的人，搞用户调研”（I.36）。同时，唐车扩大用户调查范围，不仅覆盖铁路局等列车用户，而且覆盖铁路运输服务对象。由此，唐车发现了电商对长距离快捷货运的需求，突破高速列车用于客运的惯例，“专门开发了货运动车组，可以用叉车装卸。”（I.35）
其次，铁总要求中国标准动车组具有自主知识产权，实现跨企业互联互通。中国高速列车统型始于350km/h速度等级，而不是250km/h。考虑到“车速越高，需要及时观察、判断的情况越多，软件接口越多，对可靠性和实时性的要求越高”（I.18），铁总事实上是在最高技术难度上提出了统型需求。列车生产企业要响应高技术需求，就必须改善项目集成和技术集成能力。一方面，没有模仿对象、基于全新标准的探索性产品开发扩大了研发项目规模，提高了项目集成难度。以长客为例，“标准动车组项目组人员反而增加了，因为要做第二方案、第三方案。比如原来标动列了三个方案，第一个方案在考核，第二个方案就在深入设计。”（I.21）另一方面，高速条件下的互联互通使软件接口增加，提高了信息交互质量和技术集成难度。“机械接口、风路、电气，这是物理接口，[互联互通]不是太难。难的是逻辑、信息交换、控制上的互联互通。动车组只有一列主控车。如果主控车是四方的，给长客车的指令，长客的车都要能接收、执行、反馈。以前是没有这种程度的信息交换的。”（I.21）
其三，铁总维持甚至扩大标准动车组采购预期，激励列车生产企业的产品开发平台向自主标准体系收敛。一方面，2016年《中长期铁路网规划》将高铁线路扩大为“八纵八横”格局，加之中国标准动车组将成为新增高速列车的主力车型，为350km/h中国标准动车组及后续系列产品创造出可信的市场复制前景。因此，列车生产企业才会积极改造产品开发平台，使“跨企业产品耦合”的能力变异方向与自主知识产权的适应性选择标准落到实处。“标准动车组第一轮的时候，铁总出意见，说长客和四方两家别打了，合起来做个车吧。当时企业都说，要两家的车连起来跑肯定是不行的。现在谁也不说不行了，看到市场都来了。”（I.17）另一方面，尽管铁总承接了全部铁路债务，但并没有刻意压低采购价格，维持了集成商提高系统集成水平、争取产品复制机会的动力。此影响机制与上阶段基本相同，不再赘述。
从列车生产企业对铁总的影响来看，虽然铁总的资源和能力更多取决于铁道部改制的外生事件，但集成商的能力变化也改变了铁总能力的复制难度，使其延续了铁道部运用市场手段开展项目集成和战略集成的惯例。由于列车生产企业的项目集成能力增强，因此铁总虽不具备基于行政权力的项目集成和战略集成能力，也很容易以用户身份维持既有集成惯例，并将其复制到新产品研制项目中。一方面，铁总不再介入高速列车生产企业的诸多战略选择，只是通过市场化采购，将自身战略意图传导给列车生产企业，由企业开展战略集成。以合作伙伴与供应商选择决策为例，由于铁道部统一部署过关键子系统和核心部件技术引进的国内受让方，因此长客、四方、唐车已经和固定的本土供应商形成合作惯例。在中国标准动车组研制中，铁总并没有尝试改变这些惯例。“参与主体就是借鉴以前的模式，长客和四方来集成。子系统上，长客的牵引、制动、网络由铁科院做；四方的牵引和网络是株洲所，制动还是铁科院。”（I.18）。另一方面，铁总不参与较低层级的项目协调工作，仅在技术条件设定、联调联试等极少数活动中，沿袭铁道部的项目集成惯例，整合不同主体。这也是全球高速列车用户普遍承担的工作：在开发初期，将需求转化为技术条件，传导给集成商；在开发后期，组织现场检测，确认列车能与铁路系统其他部分协同运行。“从标准动车组项目组来说，[提出技术条件]都是固有传统。铁总牵头，几家主机厂统一调研，出报告，大家讨论，得出用户的统一需求；具体的技术协调是铁科院做，[长客和四方]两家步调都一样。”（I.18）需要指出的是，集成惯例的复制难度降低也加强了铁总的组织惯性，降低了其组织变革的紧迫性，随着项目集成范围不断收缩，系统集成效率可能因缺乏实践，不进反退。
综上，在行动主体层次上，铁总作为政府代理机构和用户，改变了高速列车生产企业能力的组织适应性、技术适应性标准和产品复制概率，企业的三类集成能力均得到强化。同时，受铁道部改制影响，铁总失去了基于行政权力的系统集成能力，高速列车生产企业的反馈效应又降低了铁总既有能力的复制难度，使铁总的系统集成范围进一步收缩，战略集成和项目集成能力出现退化的趋势（如图4所示）。由此，政府（国家铁路局）、铁总、高速列车生产企业的系统集成能力显著分化。在产业层次上，由于企业的系统集成能力极大提升，而铁总既有的项目集成与战略集成惯例并未失效，中国高速列车产业表现出全球领先的集成水平。一个直观的对比是，350km/h中国标准动车组从研制到正式运营耗时5年，而西门子第四代300km/h动车组ICE 4从2008年技术招标到批量采购耗时近10年。
图4 政企能力的互补型共演化
四、结论与讨论
（一）研究结论
1.集成商系统集成能力的“非均衡”演化路径
中国高速列车集成商系统集成能力演化表现出迥异于已有研究发现的“非均衡性”：在时间顺序上，技术集成能力和项目集成能力的发展先于战略集成能力；在能力结构上，技术集成能力和项目集成能力始终高于战略集成能力。从极少数基于后发国家的研究来看，复杂产品系统集成商能力发展具有“均衡收敛”的特点。Kiamehr等人（2013）对伊朗水电系统集成商的分析显示，关键事件发生后，不同维度系统集成能力的提升虽有先后之分，但都会在数年内发展到相对均衡的水平。从发达国家复杂产品系统集成商的系统集成能力结构来看，各国高铁装备集成商更是具有“高位均衡”的能力特征。单个企业主体的系统集成能力之所以“均衡收敛”或“高位均衡”，在于该能力是多维度的整体。如果各维度发展短期非均衡，在实践学习机制的影响下，或是低位发展的维度因集成效率较高而向高位收敛，或是高位发展的维度因集成效率较低而向低位跌落（Woiceshyn and Daellenbach，2005），其结果都是非均衡状态消弭。与此不同，中国高速列车集成商系统集成能力“非均衡”状态的形成与延续，是后发追赶情境下政府与集成商两类主体能力共演化的结果。政府持续发挥战略集成和项目集成作用，使企业集中资源，快速提升技术集成和项目集成能力，系统集成能力由低位非均衡跃升到高位非均衡状态。由此可见，在后发追赶情境下，政府与企业的能力迭加可以有效弥补后发国家系统集成商能力发展的不均衡，在产业层次上形成了均衡、先进的系统集成能力结构，进而打破“引进—落后—再引进”的循环。
2.政府与集成商系统集成能力的“非对称”互动机制
中国高速列车集成商的系统集成能力得以在“非均衡”状态下持续提升，得益于政府与集成商之间的互动反馈。由于复杂产品系统用户往往比分散的大规模制成品用户拥有更高的谈判能力，政府（或其代理机构）又是中国高速列车唯一的关键用户，因此政企之间的影响路径与影响强度并不对称（Pajunen and Maunula，2008）。总体而言，政府对企业的影响出于主动，路径更加丰富；企业对政府的影响则出于被动，路径相对单一。
从政府对企业的影响机制来看，铁道部在变异、选择、复制三个演化环节均对集成商施加直接影响，其行为不同于技术追赶研究者的一般建议。从演化视角来看，复杂产品技术追赶研究认为政府可以介入选择和复制环节，但不宜直接介入变异环节，以免削弱技术与创新的变异多样性（Murmann，2003）。2004年前，铁道部的举措与既有文献发现类似，只是通过改变技术适应性标准、组织适应性标准、产品复制方式和复制概率，影响列车生产企业能力的选择和复制。然而，铁路局并非追求技术超越的领先用户，其招标项目带来的不是高技术变异，而是低水平竞争。2004年后，铁道部一方面继续对集成商能力演化的选择和复制环节施加影响，一方面通过选择技术路线和合作伙伴，直接介入变异环节。此举与既有文献建议差异很大，却有效促进了企业能力提升：第一，与理论预期不同，铁道部的干预使中国企业得以同时引进三个国家的高速列车技术，不仅没有削弱变异多样性，反而提高了变异多样性。如果各铁路局或企业自行开展技术引进，则极有可能因市场集中度不高，无法获得技术转让，变异多样性相对更低。第二，铁道部具有主管部门和产品用户的双重身份，但在介入变异环节时，更多地是从用户身份出发，培育竞争性的集成商，将多国引进技术分别交由三家企业承接，而不是由当时能力最强的长客统一承接。激烈的竞争促使集成商积极吸收引进技术，将自身能力基础与引进技术相融合，加快了变异多样性的形成速度。
从企业对政府的影响机制来看，集成商主要是在选择和复制这两个演化环节影响政府能力的发展方向。这种影响更多表现为政府主动识别企业能力变化的信号，据此调整自身能力，匹配企业系统集成能力发展的需要，逐步将更多的能力发展空间让位于企业。尽管企业对政府的影响相对被动且强度较低，但对整个产业提高系统集成水平、实现技术追赶不可或缺。如果政府只对企业施加单向影响，不根据企业反馈调整自身能力，则政府能力非但不能匹配企业能力，还可能造成政府能力“挤出”乃至阻碍企业能力发展的不利局面。这种现象在东亚后发国家和地区的政府干预中并不鲜见（Breznitz，2005）。
3.系统集成能力的共演化模式与产业技术追赶
政企系统集成能力的共演化，特别是共演化模式从能力替代、能力互补到能力分化的适时转变，构成了中国高速列车产业技术追赶的微观基础。工业社会的技术知识在很大程度上是产品开发活动的结果，而非产品开发活动的肇因（Rosenberg，1994）。因此，后发国家复杂产品系统集成商的首要任务，是通过持续的产品开发建立产品开发平台与技术集成能力，以此为依托，逐步提升项目集成和战略集成能力。为了加快以技术集成为先导的系统集成能力发展过程，相关主体对系统集成其他维度加以补充、确保产品开发和学习活动得以持续就十分有益。在中国高速列车产业中，政府（代理机构）即发挥了这样的作用。1997年至2004年，在企业系统集成能力严重落后的情况下，政府直接替代企业，进行科研项目的战略集成与项目集成，使企业聚焦于发展技术集成能力和内部项目集成能力。2004年后，企业的技术集成能力和项目集成能力快速提升，政府又主动退出了部分项目集成和战略集成领域，仅对企业能力不足的领域予以补充。2013年后，铁道部改制的外生冲击，使政企能力进一步从互补走向分化。总体上，企业系统集成能力强化与政府系统集成能力更新的共变形成了良性循环，带来了产业层次系统集成水平的重构与提升，加快了技术进步与追赶。
（二）理论贡献
本研究丰富了系统集成与技术追赶研究：第一，考察中国高速列车生产企业系统集成能力演化的全过程，为系统集成能力的形成与结构提供了后发追赶情境下的解释。特别的，受到政企能力共演化的影响，企业的系统集成能力可能长期延续“非均衡”的演化路径，并不必然趋于“均衡收敛”或“高位均衡”。第二，突破“制度安排—企业能力”的技术追赶分析范式，将政府作用机制建立在能力（而非制度）之上，扩展了能力视角的技术追赶研究。本文发现，在复杂产品系统领域，政府可以作为具备系统集成能力的关键用户，运用自身能力直接参与技术进步的微观进程，启动并维持企业能力演化和产业技术追赶过程。第三，引入政府的市场主体能力要素，考察政企能力的共变，为理解“政府能力”或“国家能力”这一主题提供了新的洞见。本文没有局限于“嵌入式自主性”，而是聚焦于源自特定产业知识的政府能力，揭示了政府能力如何通过与企业的共演化而不断调整，有利于更加全面地认识政府影响力的源头及其嵌入产业技术进步微观活动的过程机制。
（三）实践启示
针对复杂产品系统技术追赶的难题，本研究发现的管理与政策启示如下：第一，政府在为企业主体提供良好制度的同时，也应当注意自身或政府代理机构是否是该领域的关键市场主体，是否可能运用自身的市场主体能力影响企业能力发展与产业技术追赶。第二，在设计影响企业能力发展的途径与具体措施时，政府可以同时干预企业演化的变化、选择和复制等环节，但即使是在政府主导模式下，仍应以促进多样性变异和市场化选择为原则，而不是简单地采用行政指令的方式安排企业行为。第三，政府应根据企业能力和产业技术不同发展阶段的具体情况，加深对产业技术活动的理解，调整自身能力结构与水平，实现与企业能力发展水平的匹配，一方面引导企业持续提升能力，一方面给予企业能力发展的空间。
（四）研究不足与展望
未来研究可在以下方向做进一步探索。首先，本文发现的政企能力共演化模式并不排它，不同情境下复杂产品系统产业可能会表现出更多的共演化模式。尤其值得注意的是，中国政府是近年来全球高速列车唯一的大用户，具有特殊的谈判地位；而在很多复杂产品系统领域，后发国家政府或用户并不具有这种地位。未来研究可采用多案例或定量研究方法，寻找更具普适性的结论。其次，系统集成能力是决定复杂产品系统水平的关键能力，但并不是复杂产品系统技术追赶所需的唯一能力。考察其他类型的能力，或是考察政府所具备的不同能力之间的共演化关系，对完善本研究框架十分有益。未来还可进行理论的工具化研究，将理论发现转为决策支持工具。第三，中国铁路系统有着完整的产业链，各环节主体曾长期归属铁道部，剥离后仍属国有企业，政企互动不仅有成熟惯例，而且有很高的可能性与合法性。在本土产业链不完整、核心企业不是国有企业的情况下，本文结论的普适性还有待挖掘。仅就我们观察到的现象而言，企业也可能更加主动地游说政府，而政府被动地响应企业需求，调整自身能力。第四，政府对企业形成能力替代或补充，要求政府本身是积极的市场主体能力载体。中国铁道部的市场主体能力有两个来源，一是自有的技术人员与管理人员，二是行业性的公共研发机构。但是，多数行业管理部门并未如此深度地嵌入产业经济活动之中，而大量行业科研院所在企业化改制后，技术活动的公共性降低。此时，政府如何获取市场主体能力，还有待深入研究。简言之，我们认为，能力视角下的政企能力共演化值得研究和关注。采用能力视角来分析政府对复杂产品系统后发技术追赶的作用，将带来许多不同于“制度安排—企业能力”分析范式的新认识。
参考文献
(1)陈劲：《集成创新的理论模式》，《中国软科学》，2002年第12期。
(2)程鹏、柳卸林、陈傲、何郁冰：《基础研究与中国产业技术追赶》，《管理评论》，2011年第12期。
(3)高柏、李国武、甄志宏等：《中国高铁创新体系研究》，社会科学文献出版社，2016年。
(4)贺俊、吕铁、黄阳华、江鸿：《技术赶超的激励结构与能力积累：中国高铁经验及其政策启示》，《管理世界》，2018年第10期。
(5)黄江明、赵宁：《资源与决策逻辑：北汽集团汽车技术追赶的路径演化研究》，《管理世界》，2014年第9期。
(6)贾根良：《演化经济学导论》，中国人民大学出版社，2015年。
(7)路风：《冲破高铁迷雾》，《瞭望》，2013年第48期。
(8)路风：《中国高铁技术发展的源泉》，《瞭望》，2014年第1期。
(9)路风：《论产品开发平台》，《管理世界》，2018年第8期。
(10)吕铁、贺俊：《如何理解中国高铁技术赶超与主流经济学基本命题的“反差”》，《学术月刊》，2017年第11期。
(11)吕铁、江鸿：《从逆向工程到正向设计——中国高铁对装备制造业技术追赶与自主创新的启示》，《经济管理》，2017年第10期。
(12)慕玲、路风：《集成创新的要素》；载于柳卸林主编：《中国创新管理前沿：第一辑》，北京理工大学出版社，2004年。
(13)盛光祖：《正在阔步前行的中国高铁》，《求是》，2014年第19期。
(14)吴先明、苏志文：《将跨国并购作为技术追赶的杠杆：动态能力视角》，《管理世界》，2014年第4期。
(15)谢科范、董芹芹、陈云：《基于资源集成的自主创新模式辨析》，《科学学研究》，2007年第25期。
(16)张方华：《企业集成创新的过程模式与运用研究》，《中国软科学》，2008年第10期。
(17)朱瑞博、刘志阳、刘芸：《架构创新、生态位优化与后发企业的跨越式赶超》，《管理世界》，2011年第7期。
(18)Arrow,K.J.,1962,“The Economic Implications of Learning by Doing”,The Review of Economic Studies,Vol.29,pp.155~173.
(19)Block,F.,2008,“Swimming against the Current:The Rise of a Hidden Developmental State in the United States”,Politics&Society,Vol.36,pp.169~206.
(20)Bonaccorsi,A.,Pammolli,F.,Paoxli,M.and Tani,S.,1999,“Nature of Innovation and Technology Management in System Companies”,R&D Management,Vol.29,pp.57~69.
(21)Breznitz,D.,2005,“Development,Flexibility,and R&D Performance in the Taiwanese IT industry–Capability Creation and the Effects of State-Industry Co-Evolution”,Industrial and Corporate Change,Vol.15,pp.153-187.
(22)Breznitz,D.,2007,Innovation and the State:Political Choice and Strategies for Growth in Israel,Taiwan,and Ireland,New Haven:Yale University Press.
(23)Brusoni,S.,Prencipe,A.and Pavitt,K.,2001,“Knowledge Specialization,Organizational Coupling,and the Boundaries of the Firm:Why Do Firms Know More Than They Make?”,Administrative Science Quarterly,Vol.46,pp.597-621.
(24)Campbell,D.T.,1975,“Degree of Freedom and the Case Study”,Comparative Political Studies,Vol.8,pp.178~193.
(25)Chesbrough,H.and Kusunoki,K.,2001,“Chapter 10:The Modularity Trap:Innovation,Technology Phase-shifts,and the Resulting Limits of Virtual Organizations”,in Managing Industrial Knowledge,Nonaka,I.and Teece,D.(eds),London:Sage,pp.202~230.
(26)Cho,H.D.and Lee,J.K.,2003,“The Developmental Path of Networking Capability of Catch-up Players in Korea’s Semiconductor Industry”,R&D Management,Vol.33,pp.411~423.
(27)Choung,J-Y and Hwang,H-R,2007,“Developing the complex system in Korea:the case study of TDX and CDMA telecom system”,International Journal of Technological Learning,Innovation and Development,Vol.1,pp.204~225.
(28)Clark,K.B.and Iansiti,M.,1994,“Integration and Dynamic Capability:Evidence from Product Development in Automobiles and Mainframe Computers”,Industrial and Corporate Change,Vol.3,pp.557~605.
(29)Colfer,L.J.and Baldwin,C.Y.,2016,“The mirroring Hypothesis:Theory,Evidence,and Exceptions”,Industrial and Corporate Change,Vol.25,pp.709~738.
(30)Davies,A.,1997,“The Life Cycle of a Complex Product System”,International Journal of Innovation Management,Vol.1,pp.229~256.
(31)Davies,A.and Brady,T.,2000,“Organisational Capabilities and Learning in Complex Product Systems:Towards Repeatable Solutions”,Research Policy,Vol.29,pp.931~953.
(32)Durham,W.H.,1991,Coevolution:Genes,Culture,and Human Diversity,Stanford,CA:Stanford University Press.
(33)Eisenhardt,K.M.,1989,“Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments”,Academy of Management Journal,Vol.21,pp.543~576.
(34)Eisenhardt,K.M.and Graebner,M.E.,2007,“Theory Building from Cases:Opportunities and Challenges”,Academy of Management Journal,Vol.50,pp.25~32.
(35)Evans,P.B.and Rauch,J.E.,1999,“Bureaucracy and Growth:A Cross-national Analysis of the Effects of‘Weberian’State Structures on Economic Growth”,American Sociological Review,Vol.64,pp.748~765.
(36)Evans,P.B.,1989,“Predatory,Development,and other Apparatuses:A Comparative Political Economy Perspective on the Third World State”,Sociological Forum,Vol.4:561~587.
(37)Gioia,D.A,Price,K.N.,Hamilton,A.L.and Thomas,J.B.,2010,“Forging an Identity:An Insider-outsider Study of Processes Involved in the Formation of Organizational Identity”,Administrative Science Quarterly,Vol.55:1~46.
(38)Glaser,B.G.and Strauss,A.,2009,The Discovery of Grounded Theory:Strategies for Qualitative Research,New Brunswick,NJ:Aldine Transaction.
(39)Guba,E.G.and Lincoln,Y.S.,1994,“Competing Paradigms in Qualitative Research”,Handbook of Qualitative Research,Vol.2,pp.163~194.
(40)von Hippel,E.,2005,Democratizing Innovation,Cambridge,Massachusetts:MIT Press.
(41)Hobday,M.,1998,“Product Complexity,Innovation and Industrial Organisation”,Research Policy,Vol.26,pp.689~710.
(42)Hobday,M.,Davies,A.and Prencipe,A.,2005,“Systems Integration:A Core Capability of the Modern Corporation”,Industrial and Corporate Change,Vo.14,pp.1109–1143.
(43)Hughes,T.,1983,Networks of Power:Electrification in Western Society,1880-1930,Baltimore:Johns Hopkins University Press.
(44)Jacobides,M.G.and Winter,S.G.,2012,“Capabilities:Structure,Agency,and Evolution”,Organization Science,Vol.23,pp.1365~1381.
(45)Jaspers,F.and Van den Ende,J.,2010,“Open Innovation and Systems Integration:How and Why Firms Know More than They Make”,International Journal of Technology Management,Vol.52,pp.275~294.
(46)Johnson,C.A.,1982,MITI and the Japanese Miracle:The Growth of Industrial Policy,Stanford,California:Stanford University Press.
(47)Kiamehr,M.,Hobday,M.and Kermanshah,A.,2013.“Latecomer Systems Integration Capability in Complex Capital Goods:The Case of Iran’s Electricity Generation Systems”,Industrial and Corporate Change,Vol.23,pp.689~716.
(48)Kim,L.,1980,“Stages of Development of Industrial Technology in a Developing Country:A model”,Research Policy,Vol.9,pp.254~277.
(49)Kim,L.,1997,Imitation to Innovation the Dynamics of Korea’s Technological Learning,Boston,Massachusetts:Harvard Business School Press.
(50)Koufteros,X.,Vonderembse,M.and Jayanth,J.,2005,“Internal and External Integration for Product Development:The Effects of Uncertainty,Equivocality,and Platform Strategy”,Decision Sciences,Vol.36,pp.97~113.
(51)Langley,A.,1999,“Strategies for Theorizing from Process Data”,Academy of Management Review,Vol.24,pp.691~710.
(52)Lee,J.J.and Yoon,H.,2015,“A Comparative Study of Technological Learning and Organizational Capability Development in Complex Products Systems:Distinctive Paths of Three Latecomers in Military Aircraft Industry”,Research Policy,Vol.44,pp.1296~1313.
(53)Lee,K.and Lim,C.,2001,“Technological Regimes,Catching-up and Leapfrogging:Findings from Korea industries”,Research Policy,Vol.30,pp.459~483.
(54)Lewin,A.Y.and Volberda,H.W.,1999,“Prolegomena On Coevolution：A Framework for Research on Strategy and New Organizational Forms”,Organization Science,Vol.10,pp.519~534.
(55)Mathews,J.A.,2006,“Dragon Multinationals:New Players in 21st Century Globalization”,Asia Pacific Journal of Management,Vol.23,pp.5~27.
(56)Mazzoleni,R.and Nelson,R.R.,2007,“Public Research Institutions and Economic Catch-up”,Research Policy,Vol.36,pp.1512~1528.
(57)Metcalfe,J.S.,2005,“Chapter 12 Evolutionary Concepts in Relation to Evolutionary Economics”,in The Evolutionary Foundations of Economics,Dopfer,K.(ed),Cambridge:Cambridge University Press,pp.391~430.
(58)Murmann,J.P.,2003,Knowledge and Competitive Advantage,Cambridge:Cambridge University Press.
(59)Norgaard,R.B.,1985,“Environmental Economics:An Evolutionary Critique and Plea for Pluralism”,Journal of Environmental Economics and Management,Vol.12,pp.382~394.
(60)Pajunen,K.and Maunula,M.,2008,“Internationalisation:A Co-evolutionary Perspective”,Scandinavian Journal of Management,Vol.24,pp.247~258.
(61)Park,T.Y.,2013,“How a Latecomer Succeeded in a Complex Product System Industry:Three Case Studies in the Korean Telecommunication Systems”,Industrial and Corporate Change,Vol.22,pp.363~396.
(62)Pavitt,K.,2003,“Specialization and Systems Integration:Where Manufacture and Services still Meet”,in The Business of Systems Integration,Prencipe,A.,Davies,A.and Hobday,M.(eds),Oxford,UK:Oxford University Press.
(63)Perez,C.,2002,Technological Revolutions and Financial Capital:The Dynamics of Bubbles and Golden Ages,Cheltenham:Edward Elgar Pub.
(64)Perez,C.and Soete,L.,1988,“Catching Up in Technology:Entry Barriers and Windows of Opportunity”,in Technical Change and Economic Theory,Dosi,G.,Freeman,C.R.,Nelson,R.R.and Soete,L.(ed),London:Francis Pinter,pp.458~479.
(65)Rosenberg,N.,1994,Exploring the Black Box:Technology,Economics,and History,Cambridge:Cambridge University Press.
(66)Scholz,R.W.and Tietje,O.,2002,Embedded Case Study Methods:Integrating Quantitative and Qualitative Knowledge,Thousand Oaks,Calif:Sage Publications.
(67)Tzabbar,D.,Aharonson,B.S.and Amburgey,T.L.,2013,“When does Tapping External Sources of Knowledge Result in Knowledge Integration?”,Research Policy,Vol.42,pp.481~494.
(68)Utterback,J.M.and Abernathy,W.J.,1975,“A Dynamic Model of Process and Product Innovation”,OMEGA,Vol.3,pp.639~656.
(69)Woiceshyn,J.and Daellenbach,U.,2005,“Integrative Capability and Technology Adoption:Evidence from Oil Firms”,Industrial and Corporate Change,Vol.14,pp.307~342.
(70)Xiao,Y.,Tylecote,A.and Liu,J.,2013,“Why not greater catch-up by Chinese firms?the impact of IPR,corporate governance and technology intensity on late-comer strategies”,Research Policy,Vol.42,pp.749~764.
(71)Yates,J.,1993,“Co-evolution of Information Processing Technology and Use:Interaction between the Life Insurance and Tabulating Industries”,Business History Review,Vol.67,pp.1~51.
(72)Zahra,S.A.and Nielsen,A.P.,2002,“Sources of Capabilities,Integration and Technology Commercialization”,Strategic Management Journal,Vol.23,pp.377~398.]。
